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华侨城物业公司全面预算管理的现状分析

时间:2016-05-19 来源:未知 作者:学术堂 本文字数:5088字

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【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用 
【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论 
【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论 
【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析 
【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素 
【第五章  第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略 
【结语/参考文献】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献


  3 华侨城物业公司全面预算管理的现状分析

  3.1 华侨城物业公司概况

  深圳市华侨城物业服务有限公司隶属于华侨城集团,是集团下属一级子公司。公司成立于 1995 年 12 月。公司属于一级物业管理资质,旗下拥有多家分、子公司及关联企业,现为深圳市规模较大、整体实力较强的物业企业。

  华侨城物业公司目前已成为了一家员工人数近 5000 人,年营业收入 5 亿元人民币,管理物业面积约 800 万平方米的大型物业服务企业。公司业务范围覆盖深圳、北京、上海、成都、南京、武汉、等 12 个城市,拥有 15 家分、子公司,初步完成了在全国发展的战略布局。参与物业管理的项目类型包括综合大社区、别墅、高层住宅、多层住宅、商业街、商业广场、酒店式高层公寓、甲级高档写字楼和政府办公大楼等等,共创建了 6 个国优级、4 个省优级和 3 个市优级物业管理小区(大厦),1 个全国文明市场。

  华侨城物业本部下辖七大部门,分别是财务稽核部、品质管理部、安全保卫部、工程部、市政管理部、行政部及人力资源部。本部下属共有 5 个职能服务中心:消杀中心、配送中心、市政维护中心、停车场中心,维修中心;四个会所:

  天鹅堡会所、东方会所等;20 个一级管理服务中心:天鹅堡服务中心、纯水岸服务中心等。

  物业行业属于服务型行业,其现金流入和现金流出频繁,管理链条长、监督和监控比较复杂。华侨城物业公司最近的十几年时间里发展很快,特别是上海和北京这些发达经济城市,物业管理的水平还是很高的,而一些二三线城市物业管理还需要加强,也需要进一步的完善这类企业的服务形式。

  3.2 华侨城物业公司外部环境分析

  3.2.1 “PEST 模型”分析

  PEST 分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为 PEST 分析法。

  随着我国综合国力的增强,国民经济的发展,人们生活的提高,物业服务行业有着不可估量的发展前景。截止 2012 年底,据不完全统计,物业服务企业 71000余家,物业服务从业人数约为 612.3 万人。近几年,物业行业发展速度较快,同时也暴露了许多问题。

  (1)政治法律因素: 我国的物业管理法制尚不健全。到目前为止,我国物业管理法律还没有形成完整系统的体系,大部分物业法条都属于地方性法规或办法,高层次的法律法规少,操作性强的法律条文少,且各地颁布的物业条例标准大多不一致,这给依法解决物业管理中存在的纠纷带来了困难。所以,物业管理工作的当务之急就是建立完整、统一、科学的物业管理法律体系。

  (2)经济因素:物业服务行业是一个投入少,见效快,收益大的产业,这个行业具有较大的带动能力,它不仅吸纳了大量的劳动力,同时对改善人民群众、生活发挥了重要作用,其为密切相关行业(如空调、电梯维修、清洁绿化等)提供了大量就业机会,为保持经济持续增长发挥了重要作用。

  (3)社会与文化因素:物业服务属于基础性的服务行业,充足的物业设施和物业服务队伍有助于人们良好的交流和沟通,有助于小区形成良好的氛围,构建和谐社会。

  (4)技术因素:现在房屋建筑、物业设施的建设采用了许多高科技的技术,包括了电子信息技术、网络应用技术等。这些应用广泛使用在物业服务系统里:

  道闸系统、信息呼叫系统、可视系统等,它们为物业管理提供了极大的便捷性、高效性,使物业服务越来越智能化。

  综上,物业服务行业将进入一个快速发展时期,其不仅需要尽快完善相关物业管理法律体系,同时还要积极创新物业管理理论与实践能力,这样才能抓住机遇,不断将行业做大做强。

  3.2.2 “波特五力模型”分析

  五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。此模型用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。

  (1)潜在进入者的威胁:首先,物业行业进入与退出的壁垒不高,企业能在短时间内进入物业市场并且抢占市场。其次,一般房地产商开发的物业都是按照楼盘的品质和实力邀请相关的物业,品质高的楼盘或小区邀请知名度高、实力雄厚的物业入驻,品质低的一般邀请普通物业入驻。而华侨城物业公司属于中高档物业类型,所以其竞争范围主要是与中高档物业企业,如万科、绿地竞争。最后,一般大型的房地产开发企业都有附属的物业公司,其地产开发的楼盘基本上都由其附属的物业公司或控股的物业公司入驻,所以新进入的物业公司由于实力和品牌知名度不高,对华侨城物业公司基本够不上威胁。

  (2)供应商的议价能力:我国的物业产业是一个快速发展的市场,无论是国内的房地产开发商或产品材料的供应商,还是国外的开发商都在密切关注我国物业产业庞大的市场。华侨城物业公司对物业相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选,如在日常设备方面,与电梯供应商奥的斯、车辆道闸系统捷顺等建立了战略合作联盟。同时,随着国外产品大量进驻国内市场,市面上的供应商和产品越来越多,市场已经进入了供过于求的时代,供应商议价的能力随之降低。

  (3)购买者的议价能力:当前,我国的物业市场中物业管理费是由政府指导分类别定价的,所以这些原因决定了购买者议价能力微乎其微。

  (4)替代品的威胁:华侨城物业公司经营业务范围主要依托华侨城地产开发的楼盘、写字楼、公寓等,华侨城地产一般只邀请华侨城物业公司入驻管理。首先,邀请华侨城物业公司是为了配合集团的产业化经营政策。其次,不邀请别的物业入驻,是防止别的物业公司入驻影响华侨城的声誉和独有品质。

  (5)行业内竞争者现状的竞争能力:行业内知名物业公司有万科物业、绿地物业、龙湖物业等公司,基本上这些大型物业公司也是依托其集团或地产公司开发的楼盘进驻,双方业务竞争范围主要在其他开发商开发的大型购物广场、写字楼、酒店公寓等物业。

  综上,华侨城物业公司的营业范围主要集中在集团开发的物业内,如果想要打破固有经营范围,扩大市场份额,需要培养企业的核心竞争力,形成自己的特色服务,打造自己的独特品质。

  3.3 华侨城物业公司内部环境分析

  华侨城物业公司内部现状“SWOT 模型”分析:

  (1)华侨城物业公司的优势:公司依托华侨城集团旗下的华侨城地产、华侨城旅游、华侨城酒店、华侨城文化等全资子公司在各产业版块大力发展物业服务业务,依托集团综合优势以及品牌知名度能很好开拓物业市场。

  (2)华侨城物业公司的劣势:首先,公司缺乏管理创新和现代管理手段,管理严重滞后于企业的发展。其次,缺乏科学、系统的绩效考核与目标管理。最后,公司缺乏核心竞争力,使得企业的经营成本偏高。特别是人力资源成本结构不科学不合理以及缺乏高新技术这两个因素已经严重阻碍了华侨城物业公司的快速发展。

  (3)华侨城物业公司的机会:首先,在市场全球化的同时,这为国内的物业公司向国外先进物业公司的学习与合作提供了条件和机遇,企业凭竞争优势和核心竞争力发展的时代已经开始。其次,理性、成熟、知识型业主日趋增多,为企业的经营和服务带来了方便和机会。最后,高新技术正在改变传统的经营管理和服务的方式与手段,这为企业提高效益、降低成本提供了条件 .

  (4)华侨城物业公司的威胁:首先,业主有了更大的决策权和话语权,企业独行天下、垄断市场的时代已进入尾声。其次,商业全球化引发了新一轮竞争和外资企业的侵占市场,这使得行业收购、兼并等多种经济行为越来越频繁,加剧了适者生存,强者更强,弱者退出的市场环境。最后,服务、商品、流程和信息系统等都面临技术革命,企业面临最大的竞争对手将是企业本身。

  可见,华侨城物业公司在市场并无特别大的成本优势可言,同时电子科技的革命及全球化的竞争使得华侨城物业公司必须拥有核心竞争力,形成适应企业发展的差异化战略。

  此外,华侨城物业公司在与供应商议价能力与万科、绿地等知名物业公司并无多大差异,所以不具备成本优势。华侨城物业公司根据市场细分及实际经营情况,在战略上实施了差异化战略,公司也在相关产品及服务配套实施了专业化差异服务:比如产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化等,这些差异化服务要求公司需要有科学、系统的绩效考核与目标管理。这就要求公司施行的全面预算管理要配合公司的差异化服务战略,相应的目标管理和绩效考核也需要与之匹配。

  3.4 华侨城物业公司全面预算管理的现状

  3.4.1 全面预算组织体系层面

  2007 年,华侨城物业公司按照国家财政部颁布的《央企预算管理办法》,依照集团预算要求,构建了华侨城物业公司的全面预算管理体系。同时,公司依照企业发展规划,对预算组织架构中相关职能进行了明确的划分,预算组织结构如图 3-1 所示。

  华侨城物业公司的预算管理组织机构分别由公司本部、分子公司单独设立,预算组织主要由四大机构构成,分别是董事会、预算管理领导小组、公司财务部门和各责任中心。其中公司董事会主要负责确定预算目标和审批年度预算方案。

  预算管理领导小组主要负责质询、修正和确定年度预算方案。公司财务部主要负责协调、汇总、审核各责任中心预算。各责任中心主要负责编制、反馈和执行年度预算方案。预算架构职能流程如 3-2 图所示。

  3.4.2 全面预算编制体系层面

  (1)预算编制流程

  公司在全面预算编制体系层面,建立了“上下联动、互相配合”的程序,预算编制流程基本依照此程序进行。在确定企业战略后,由预算管理领导小组牵头,负责确定年度预算目标。公司财务部门按照相关流程制定年度预算方针,经预算管理领导小组审批合格后,制定预算编制方案。各责任中心按照要求编制预算明细,并及时提交给公司财务部,财务部汇总预算表格,并进行初步审核。预算管理领导小组会对各责任中心进行预算质询,并提出调整意见,待多次来回修正后,确定年度预算方案。年度预算方案经董事会审核批准后予以下发,各责任中心执行预算。

  (2)预算编制指标

  公司预算编制指标大体有九类,明细如下:

  ① 收入指标:收入完成率,主要分为高层、多层、新入伙小区收入完成率;② 成本指标:总成本偏离率以及单项成本偏离率;③ 费用指标:销售费用、管理费用、财务费用等;④ 采购指标:清洁劳保用品、工程用品、办公用品采购数量及价格;⑤ 盈亏指标:盈亏偏离率;⑥ 欠款回收指标:本年欠款回收率和以前年度欠款回收率⑦ 人工成本指标:工资总额、工资附加、社会保险及劳务费用总额;⑧ 投资计划指标:对外投资及固定资产购置;⑨ 现金预算指标:投融资及现金流预算。

  华侨城物业公司全面预算表格详见附录。

  (3)预算调整体系

  预算调整是企业在经营过程中对预算偏差进行调整的活动,它是通过对因客观情况预测不足导致的预算偏差进行修正的过程。在预算执行过程中,除了不可预计因素外,原则上不予调整预算。如果基于紧急或突发事件的需要,必须增加或减少服务项目的,要及时申报预算调整。

  公司在预算执行过程中容易出现经营目标偏差等情况。此时,建立预算的调整机制显得尤为重要。各级单位的预算出现偏差及问题时,没有相关途径反馈至管理部门进行调整。同时预算调整标准也未制定,各级单位对哪些可以调,可以调多少也没有清晰的概念,导致预算调整流于形式。

  3.4.3 全面预算执行与考核体系层面

  (1)预算执行现状

  华侨城物业公司预算执行效果并不是很好。主要原因是公司没有建立预算控制机制,大多数责任中心的预算执行流于形式,并没有得到有效的控制。一方面,公司没有建立部门协调机制,预算出现问题,却没有机制去沟通处理,问题得不到解决。另一方面,公司没有建立定期跟踪和分析预算的机制,往往年度即将终了时,各部门预算目标偏差较大,财务部才开始去分析原因,查找原因,时效性太差。

  (2)预算考核现状

  公司为了达到经营目标,建立了两个级别的考核体系:集团公司对分、子公司经营者季度和年度绩效考核,主要体现在对公司经理层的经营绩效考核;公司对下属管理中心的考核,主要体现在对管理中心负责人的经营绩效考核。

  公司建立的考核体系,现在主要是对经营管理级别的考核,对基层员工基本不存在相关的考核机制,分、子公司及管理中心基层员工的绩效基本是平均分配,并鲜有绩效扣罚,此种考核体制很难调动底层员工的积极性。

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