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全面预算的执行与控制

时间:2016-03-29 来源:未知 作者:学术堂 本文字数:3071字

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【题目】全面预算管理在医院财务管理中的运用 
【第一章】医院全面预算管理应用研究绪论 
【第二章】全面预算管理的基本理论 
【第三章】L医院预算管理现状与问题分析 
【4.1  4.2】全面预算的组织体系与编制 
【4.3】全面预算的执行与控制 
【总结/参考文献】医院预算管理困境及优化策略总结与参考文献


  4.3 全面预算的执行与控制

  医院预算经医院预算委员会审核后上报审批,医院要严格执行批复的医院预算。此外,应当把预算目标分解后,将预算责任落实到具体的预算执行部门。医院的预算管理委员会应控制预算的执行过程,按照一定的周期将实际执行情况与预算目标相对比,及时发现预算的执行偏差,防止出现预算与决算“两张皮”现象。

  4.3.1 预算控制

  预算控制是根据批复的预算指标,对预算实际执行情况进行定期的监督,切实发挥预算的控制职能。预算控制应当对医院所有的预算执行部门进行监督,涵盖全部业务流程,不能出现遗漏。预算控制应采用逐级负责制,并使用事前控制、事中控制和事后控制等多种控制措施,避免出现预算编制和预算执行“两张皮”现象。

  事前控制

  医院预算的事前控制一个重要的表现方面是将预算控制与日常审批流程相结合。设计合理的审批流程,能够在业务活动发生之前,充分考虑到影响预算执行结果的不利因素,并提前采取适当的措施,保证预算目标的顺利执行。通过事前控制,预算管理委员会能够对各责任中心的预算进行有效的预警和控制。

  事中控制事中控制是一个动态的过程,医院可以通过建立预算管理信息系统或预算定期报告制度,有效抓住控制点,及时发现差异,纠正偏差。事中控制应注重业务量、现金流、成本费用支出、医疗工作质量这几个关键要素的执行情况。这些方面的执行情况直接决定财务的安全与支付能力的强弱,决定着医院市场竞争的成功与失败。

  事后控制事后控制是在预算业务活动执行完毕,将预算执行情况和预算目标加以比较,目的是总结经验,不断提高预算编制的质量。控制重点是针对预算执行出现的问题,通过分析、比较,提出纠正偏差或错误的有效措施。事后控制一般采用完善的财务分析报告系统和定期的财务及经济业务审计。

  预算控制贯穿整个预算期,是全面预算各个步骤中持续时间最长,执行难度最大的环节,很多医院的预算流于形式,就是预算控制工作没有做好。建立一个高效的信息反馈系统是确保医院全面预算工作能够运行的重要工具[28].这种反馈机制最好是专门的信息管理系统,如果没有条件达到,人工控制也是可以实现的。但是人工控制需要在各个责任中心设立预算员,定期提供各种指标数据,及时总结预算的执行情况。预算管理部门根据掌握的数据,对发生的新情况、新问题及时查明原因,调整偏差,提出改进措施和建议。只有这样,医院各个归口职能部门和责任中心在开展预算控制工作时,才能形成互控与自控相结合的责任体系,确保预算目标的实现。

  4.3.2 预算调整

  当医院内、外部环境变化时,无法完成批复的预算指标,只有根据实际情况对预算指标进行修正。

  预算调整时应遵循违背以下原则:(1)调整事项应与医院的发展战略相一致。(2)调整的关键点应是导致财务预算执行出现重大差异的方面。(3)调整方案在经济方面应能实现效益最大化。

  通常,当以下情况发生时,可对预算进行调整:(1)国家医疗保险政策、居民的就医需求、医疗行业标准等发生重大变化。(2)医院内部资源发生重大变化。(3)现金流量发生较大执行偏差,影响医院的资金运转。(4)发生因不可抗力而导致的事件,如流行病爆发,地质灾害等。

  由于经过批复的预算一般是不予变动的,如果确需调整,必须按照规范的程序进行审批,通常预算的调整需要经过申请、审议、批准三个程序。

  当客观条件发生变化时,例如发生大型传染病爆发,可以采用自上而下的预算调整方式。即由管理部门主动发出调整预算的申请,通过进行预算实际执行情况的分析,说明进行调整的原因。预算管理委员会审议批准,并下达预算调整通知书。

  预算责任中心在预算执行过程中发现问题,可采用自下而上的方式,向预算管理委员会提出预算调整申请,说明调整的内容和原因。经预算管理委员会批准并下达预算调整说明书。

  4.3.3 预算分析

  无论预算编制工作做的如何完善,在实际执行过程中,都可能有例外情况发生。医院的预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议,分析的内容主要包括医院经营方面的收支预算执行情况,大型固定资产购置情况、基本建设项目、重点科研项目等。对项目执行中的偏差,进行多角度分析,提出相应的解决办法。

  预算分析的过程可以运用 PDCA 循环理论。PDCA 理论在企业的质量管理中得到广泛的应用,是质量进行持续改进,螺旋式上升的科学总结[29].它同样适用于医疗行业,为持续改进医疗服务品质提供了有效的管理方法。P、D、C、A 所代表的意义如下:

  P(Plan):计划,确定目标,制定活动计划和标准。

  1. PDCA 活动的四个部分是不断循环运行的。一个循环结束了,解决了一些问题,可能还有未解决问题或者又有新问题出现,从而进入下一个改善循环,以此类推。

  2. PDCA 循环过程是阶梯式上升的过程。PDCA 每循环一次,就取得一定的成果,工作就前进一步,最终目标是组织管理水平的不断提高。

  在预算分析中,PDCA 循环是发现问题、解决问题、推动预算执行的有效工具。执行步骤如下:

  P:(1)发现预算执行过程中的问题。

  (2)分析问题的各种影响因素,找出主要影响因素。

  (3)针对主因,制定对策。

  D:(4)实施对策。

  C:(5)确认对策实施结果。

  A:(6)总结经验教训,改善工作流程,制定相应的标准。未解决或新出现的问题进入下一个 PDCA 循环。

  预算分析的最后阶段就是编写书面的预算分析报告,按时间可分为月度预算报告、年中预算报告和年度预算报告。报告基础是准确的财务数据,要求能够真实的反映客观存在的问题,并对 PDCA 实施的结果进行合理的评价。

  4.3.4 预算考核

  预算考核是对医院全面预算管理的最终实施效果进行的考核和评价,主要内容包括建立预算考核制度,确定预算差异,落实差异责任,评价各部门工作绩效等[30].通常要把预算的考核结果与责任中心和医院职工的利益挂钩,充分体现多劳多得,优劳优得,最大限度的调动每个职工的创造性和积极性,完善内部收入分配制度。

  全面预算的考核包括内、外两个层次:外部考核是指上级主管部门和财政部门对院级预算执行情况进行的综合考评;内部考核是指医院对职能处室和责任中心在预算编制、执行、控制、调整等各个方面执行情况的考核。考核的目的是真正落实全面预算制度,及时发现工作中存在的问题,并采取有效的措施进行持续的改进。

  收支预算的的考核是将财务指标体系与非财务指标体系相结合。目的是加强医院经济管理,控制成本支出,提高医院的竞争力,实现社会效益和经济效益的统一。根据平衡计分卡的管理思想,从多个层次设计的指标体系,使医院的预算执行部门“权、责、利”关系清晰,通过横向的比较,能够及时发现自身的不足。从而最大限度的发挥职工的积极性,避免片面追求部门利益,牺牲医院整体利益现象的发生。

  资本项目投资后,财务处和归口管理部门应定期对项目开展后的产出指标和效益指标进行考核,并向预算管理委员会提交绩效分析报告,落实奖惩。其中,产出指标包括工作量指标、质量指标等;效益指标包括经济指标、社会效益指标等。考核的目的是提高预算管理的科学化和精细化,改变以往的粗放模式,提高资金的使用效益,保证医院的健康可持续发展。

  为了保证绩效考核能够真正发挥作用,应以制度的形式固化这种管理行为。同时,考核体系不是一成不变的,必须随着卫生改革政策、医院财务会计制度的变化而调整,针对实践中反映出来的问题不断完善。

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