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公务员薪酬体系理论综述

时间:2016-11-24 来源:未知 作者:傻傻地鱼 本文字数:6359字

  2 公务员薪酬体系理论综述

  2.1 公务员制度综述。

  2.1.1 我国公务员管理现状。

  从 1993 年我国颁布《国家公务员暂行条例》真正确立公务员制度起,我国开始不断探索,根据我国国情和法制化程度不断推进,2006 年,颁布了《公务员法》。

  《公务员法》对公务员的概念进行了明确的界定,公务员是指"依法履行公职、纳入国家行政编制,由国家财政负担工资福利的工作人员",我国公务员并无国家公务员和地方公务员之分。建立了公务员聘任制,对专业性较强的技术岗位以及一些辅助性的岗位可以采用聘任制。将公务员类别分为综合管理、专业技术、行政执法三大类。

  目前,我国内地公务员主要实行选任制和委任制,队伍稳定但缺乏弹性,激励和约束不足。此外,对于公务员的分类,我国大部分地区的公务员都只有综合管理类,并没有进行细分,对于不同类型的公务员实行统一的管理制度,缺乏晋升激励机制,大家都往领导职务上挤,否则无法进一步发展。

  深圳市作为我国改革的先锋,在公务员改革方面,也积极践行国家《公务员法》,推进聘任制公务员和委任制公务员分类。

  2007 年,经原国家人事部批准,深圳市开始公务员聘任制的试点工作。2010 年,深圳启动"政府新职员全员聘任"改革,规定新进公务员一律实行聘任制。

  2010 年,深圳市制定通过了《深圳市行政机关公务员分类管理改革实施方案》及有关配套制度。对于不同类型的公务员,采用不同的考试内容,除《行政职业能力检测》

  为公共科目外,行政执法类考《行政执法素质测试》,同时依据具体的职位选择不同科目,如经济税务的行政执法类考《地税执法素质测试》,食品安全类考《食品安全执法素质测试》等等,将专业素质更多地融入到公务员的选拔中。

  虽然采取了聘任制公务员,打破了公务员委任制的铁饭碗,但截止 2014 年,并未有聘任制公务员因考核不合格解除劳动关系。人社部 2011 年曾发布《聘任制公务员管理试点办法》,规定对不符合要求的公务员可以解聘,但并没有规定具体的解聘标准、程序。而目前深圳市对聘任制公务员考核主要是德、勤、廉三方面,更多是依赖个人总结、同事和领导评分,只要和同事、领导搞好关系,基本不存在考核压力。

  2.1.2 国内外公务员薪酬现状。

  (1)美国。

  现代人力资源管理认为职位分类是薪酬的前提。在职位分类上,目前美国联邦政府采用的是GS(一般职)序列分类,共分为 23 个职组和 420 个职系[39].
  
  在薪酬激励上,原先公务员与企业相比较低的薪酬难以留住优秀人才。目前采取宽带薪酬结构,拓展薪酬空间,目前已在一些部门应用。

  引入绩效薪酬,来不断激发工作热情和积极性。1978 年以来,几乎各级政府都实施绩效评估制度,经过一系列的改革后,目前的绩效坚持未来导向,评定结果分为及格和不及格两个档次。并将绩效管理的权限下放各地区[40].

  制定相应的评价标准,由联邦政府管理与预算办公室对各机构人力资源状况进行评价,并定期公布,推动改革。

  (2)日本。

  1947 年,日本颁布《国家公务员法》,经过几十年的运行,逐渐暴露出机构臃肿、僵化的弊端。1996 年,开始公务员系统的全面改革的研究,2001 年底颁布了《公务员制度改革大纲》。日本的公务员改革有如下特点[41]:

  第一、坚持价值导向。日本向来崇尚英雄,在公务员选拔中,也提倡精英主义,进入公务员系统的人都是高学历高素质人员。注重吸收多样和专门人才,乐于从更大的范围内选拔人才,并强调能力工资。

  第二、严格定员定编。从 1968 年开始,日本先后进行了 8 次缩编,退多进少,人员结构优化。

  第三、权利的下放。各个区域的人事行政机构有权根据自身的具体情况,在定员定编内灵活设置机构与人员。中央只负责协调、监督。

  第四、工资结构改革。以往工资由基础职务工资(包括级别和工龄)和绩效工资组成,但绩效工资很少应用,导致激励性不足。改革后,工资结构变为能力、责任和业绩三方面,除了责任根据职位设计而来相对稳定,能力和业绩都根据考核来评定,废除了工龄工资。

  第五、再就职制度。公务员退休时可从新就职,并与相关的准入制度、标准认定、管理监督等相配套,畅通了公务员的退出渠道,增加了整个系统吐故纳新的能力,保持整个队伍的年轻化。

  (3)中国。

  我国公务员的薪酬是由国家财政承担的,来源于国民收入。《公务员法》第 74 条中规定:公务员薪酬结构主要包括工资、津贴、补贴和奖金这四个组成部分,其中,工资包括职位工资+级别工资[42].我国的公务员薪酬体系主要包含以下几个方面:

  首先,公务员职位工资由所在岗位决定,由国家统一制定,目前分为 12 个职位。

  其次,公务员级别工资分为 27 个,根据职责、绩效、经历等确定等级,获取对应级别工资。随着职务的晋升,等级、级别会升高。一般来说,每两年晋升一个等级,五年一个级别。即使职位不改变,通过努力其等级上升,其工资也会提高。

  再次,公务员津贴主要分为地区和岗位津贴,是公务员薪酬的重要组成部分。地区津贴根据地区的经济发展条件、物价等方面确定,如东南沿海经济发达,公务员津贴要明显多于内陆地区。岗位津贴根据具体的工作职责、环境确定,如基层执法类公务员岗位津贴要多一点。

  最后,奖金则根据具体的类型、单位性质不一样差异较大。同时,福利形式也多种多样,如各类补贴、带薪休假等等。

  虽然经过多年的发展,公务员薪酬在一定程度上促进了我国公务员队伍的发展。但目前仍存在许多问题。

  首先,公务员薪酬制度由国家统一规划,集权管理,与市场接轨较差,计划经济的痕迹仍在,只升不降,增速缓慢等情况存在。

  其次,薪酬确定形式不明确,津贴补贴众多,高达薪酬总额的 50%以上,有的高达70%-80%,成为公务员工资的主要收入来源,地区间差异由于津贴补贴的不明确差异增大。

  再次,我国虽然规定考核与薪酬挂钩,但实际上考核并未有效进行,无法有效激励员工,提高工作效率。

  最后,公务员还是以职务为基础来划分薪酬等级的,实质上公务员只有晋升职务才会大幅度地提高待遇。

  2.2 岗位评价综述。

  岗位评价(job evaluation),是薪酬设计的重要环节,通过岗位评价对岗位价值进行衡量,确定其相对价值,从而确定薪酬结构与等级[43].岗位评价在企业管理中具有两方面的作用[44]:一是提升企业的管理水平,以岗位职责的确定保证事事有人干,以岗位评价确立岗位职责的相对价值,确立公平合理的岗位序列,为新员工的招聘、员工职位的晋升、薪酬的确定提供依据。二是形成对员工的有效激励,让员工明确自己所处的等级,同工同酬,明确其未来晋升、发展的方向,以激励其不断通过自身的努力提高工作业绩。

  2.2.1 岗位评价方法。

  岗位评价方法是通过一定的方法将不同岗位之间的价值进行比较分析,比较其相对重要性,从而形成相应的岗位等级序列,为不同岗位之间的薪酬公平性建立基础。

  目前,常用的岗位评估工具主要有岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素评分法四种[45-48].

  岗位排列法通过简单的对不同岗位进行比较形成岗位序列,简单明了。

  岗位分类法首先对岗位进行大类的划分,如技术类、管理类,对不同的类别采用不同的评价标准,并确定标杆岗位,继而依据标杆岗位将其他岗位进行排序、归纳,形成岗位序列。

  要素比较法首先确定报酬要素和标杆岗位,继而依据标杆岗位确定其他岗位的排序,最终形成岗位等级序列。

  要素评分法首先确定报酬要素,并对各个要素进行定义和等级划分,并确定各个要素的权重,针对具体的岗位通过打分的方式确定具体岗位的评分,继而以评分结果对岗位进行排序和等级划分。

  对各类方法的适用范围、优缺点进行比较分析。

  在具体的人力资源管理实践中,岗位评价方法的选择应充分考虑组织的特点、岗位情况、评价方法的难度、评价结果的准确性和员工的可接受程度等因素。本文综合考虑各方面因素,从评价结果的准确性和公务员薪酬改革的可接受程度考虑,决定采用要素评分法。

  2.2.2 岗位评价指标选择。

  在运用要素比较法、要素评分法等岗位评价方法时,首先需要确定评价要素,即选择相应的岗位评价指标以进一步进行比较分析。

  目前,在评价要素的选取方面,形成了几种有代表性的评价方法[49-52].

  (1)海氏(Hay Group)三要素评估法。

  该方法适用于管理类、技术类的岗位。它首先确定三个方面的付酬因素,包括技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任,其次确定各个付酬因素的子因素。如技能水平包括专业理论知识、管理诀窍、人际技能三个子因素。再次,通过对各个岗位的评分及分值计算,确定各个岗位的等级。海氏评估是目前国际上使用最广的一种方法。

  (2)美世国际职位评估法。

  该方法是由美世咨询创建的职位评价方法,不仅适用于不同行业不同规模的企业,也适用于同一集团下的各分子公司。其主要观点企业规模的大小决定了岗位评估的不同。大集团和微型企业是不能放在一个平台上进行比较的。因此,在进行职位评估前,首先要考虑企业的组织规模、营业收入、组织类型(生产型、销售型、运输型等),并通过"企业乘数"来放大或缩小规模对职位评估的影响,使得不同规模、不同类型的企业可以用相同的评价指标。如带有研发、生产、销售的制造企业可以获得销售额 20 倍的乘数,而只有销售业务的企业只能有 5 倍乘数。

  美世国际职位评估系统共有 4 个因素--影响、沟通、创新、知识,其中影响下设不同岗位对组织目标的贡献、同一岗位对不同组织的影响、不同岗位在不同层面对组织的影响三个维度,沟通包括沟通的性质不同导致的职位价值不同、沟通能力不同导致职位价值不同两个维度,创新包括创新所涉及领域或宽度的复杂性和不同职位对创新的要求不同两个维度,知识包括职位在团队中的层级、职位解决问题所需的知识程度、职位所需知识的应用程度和知识宽度三个维度,总共十个维度,104 个级别,总分 1225 分。

  (3)日内瓦范本岗位评估法。

  该方法主要适用于操作岗位的评估,包括劳动责任、技能、强度、条件四个要素。

  其中,劳动责任主要反映劳动量的大小,具体体现在劳动者的岗位工作对企业经济效益的影响程度,是劳动者智力的付出体现。劳动技能主要反映劳动的质的差别,具体体现在劳动的复杂程度上。劳动强度主要反映劳动的密集程度,具体体现在劳动过程中的紧张、疲劳程度和劳动姿态等等。劳动条件主要反映劳动所必备的各种主观、客观条件,如维持再生产的物质条件。

  (4)翰威特岗位评估法。

  该方法主要包括知识与技能、影响与责任、解决问题与制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境六个方面。其中知识与技能是完成工作任务必备条件;影响与责任是具体工作行为对组织绩效的潜在影响;解决问题与制定决策是岗位工作的复杂性;行动自由是与工作层次相关的因素,层次越高,其需要更多的规划、组织、调配等,有更大的自由;沟通技能是人际关系及工作交流的主要技能;工作环境反映工作时所受的压力情况。

  此外,针对具体的组织特点及实际情况,不同的学者也在探索具体的具有公司特色的岗位评价指标。如刘祥殷焕武将岗位评价要素分为任职资格、岗位复杂程度、岗位责任三个方面;姚若松等通过对高新技术企业的研究,提出岗位责任、技能、能力、努力四个方面的评价指标。

  在权重设计方面,有主成分分析法、因子分析法、层次分析法等,但层次分析法更为学者所理解与接受。

  2.3 薪酬设计综述。

  2.3.1 薪酬及相关概念界定。

  不同学者对薪酬的研究视角不同,导致对薪酬的不同认识。如从经济学视角来看,其主要是劳动力市场价格的体现,以市场价格决定人力资本的价格。从心理学视角来看,薪酬主要是通过满足员工心理需求来激励员工工作的积极性、主动性,从而提高组织的整体绩效。从管理学角度来看,薪酬是企业战略实现的有效工具,对企业战略目标的实现具有较大的支撑作用,是企业获取人力资本及竞争优势的关键。

  本文认为,薪酬,是员工向组织提供劳务而获得的各种报酬的总和。它反映员工在劳动力市场上的价格,是企业激励员工的主要手段,是企业获得人力资本竞争优势的主要手段。而薪酬设计,即通过研究企业的战略目标、经营要求、资金情况等,为保证企业的生产运营需求,确定员工薪酬的过程。薪酬设计包括薪酬总额控制、薪酬结构、支付方式、薪酬调整等各个方面,是一个系统工程。

  由于员工对企业的贡献主要体现在岗位、能力、绩效三个方面,因此,形成了三种基本薪酬制度,分别是基于岗位的薪酬、基于能力的薪酬以及基于绩效的薪酬,在实际运用中,一般是以其中一种为主,其他两种为辅[53].本文以岗位薪酬为主,以绩效薪酬为辅,由于能力的不同导致绩效的不同,本文将能力与绩效薪酬合并为绩效薪酬。

  2.3.2 薪点工资制。

  薪酬总额控制及支付基础的确认是薪酬设计的关键。从企业目前的薪酬来讲,基本上只升不降,否则会影响员工的积极性、忠诚度,薪酬基本与企业的经营业绩脱节,为了不打击员工积极性,即使业绩较差,员工工资也不会有影响,只有在特殊情况下才进行调整。整体而言,薪酬刚性有余,弹性不足。而薪点制很好的解决了企业薪酬的弹性问题,为大多数企业所接收。

  薪点制是一种新的企业薪酬支付方式,其将付薪的基础变为薪点值,一个相对的数值,并根据企业的实际经营效果进行确定,改变了以往以绝对额来支付薪酬,从而也能使员工的薪酬与企业的经营相联系,增强员工的责任感[54].薪点工资制以薪点值反映企业经营效益,也反映员工收入的多少,不同的薪点值代表了不同的货币价值,薪点值越高,企业经营效益越好,员工收入越高。反之,薪点值越低,企业经营效益越差,员工收入也越低。

  员工收入等于员工岗位点数与薪点值的乘积,而薪点值为薪酬总额除以员工岗位总点数。

  其中,点数代表不同员工的价值,它是岗位、能力、绩效的总体反映。包括员工的岗位工作职责的大小、员工胜任工作所需的各种能力、员工工作的长期业绩水平。

  总体来说,薪点制工资有以下几个方面的特点[55]:首先,在薪点制工资下,员工的工资水平与企业的经济效益直接挂钩,也体现了员工的劳动成果,符合市场要求。其次,薪点制反映了员工的劳动综合差别,更容易向企业的关键岗位倾斜,实现按劳分配的同时为企业吸引人才。再次,通过薪点确定员工工资,不同的薪点代表不同的等级,可以让员工了解自己的上升空间,用于承担责任、提升自己。最后,在薪点制中,可以通过量化的绩效考核,给予员工动力,带动员工的积极性,实现较好的激励效果。

  2.3.3 宽带薪酬。

  宽带薪酬是在以往垂直薪酬体系上的一种改进,它具有较少的薪酬等级和较宽的薪酬浮动范围[56].宽带薪酬区别于垂直薪酬体系的特点主要体现在其薪酬浮动的范围增大,更能体现个人能力、业绩的提升,从而促进员工不断提升工作业绩,有利于职位轮换,更容易与市场上的劳动力供给变化相匹配。总体来说,宽带薪酬以市场为导向,薪酬调整时由直线领导参与,需要组织的扁平化配合,薪酬与员工的工作表现也更为密切。

  宽带薪酬的设计主要步骤如下[57]:

  首先确定宽带的数量,企业需要根据自身的行业特点、人员特点、人力资源情况建立合适的宽带数量,不同的宽带代表不同的工资带,对员工的岗位职责、技能要求是不同的。

  其次,确定薪酬的结构,企业根据工作性质的特点、员工类型建立不同的薪酬结构,如工厂工作的工人主要以岗位工资、工龄工资组成,而中层管理者的薪酬则主要由岗位工资、绩效工资组成,以有效的调动员工的积极性。

  再次,确定宽带内薪酬的浮动范围。不同的宽带等级,其薪酬浮动范围不同,薪酬等级越高,薪酬的浮动范围越大,相反,薪酬等级越低,浮动范围越小,以体现薪酬对不同等级员工的激励作用。具体的浮动范围则要根据市场情况、公司情况以及人力资源政策决定。

  最后,做好岗位轮换及任职资格评估。在同一宽带中,应鼓励不同部门的员工进行跨岗位的转换、流动,从而提供员工的工作兴趣,提升员工从各个角度思考问题的能力。

  此外,在宽带薪酬下,要建立明确的岗位任职资格、薪酬调整的依据等,以防公司人力成本大幅上升,要营造以绩效和能力为导向的企业文化,促进员工通过提升自己来促进企业整体绩效的提升。

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