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成长期制造企业大客户营销策略探究

时间:2019-11-14 来源:未知 作者:依依 本文字数:3329字

  大客户论文(优选8篇)之第八篇

  摘要:随着市场竞争形势加剧,大客户成为企业重要的资源。企业在不同发展阶段产品、市场与客户群体特征各异,以成长期企业相应特征为基础,根据成长期企业存在的不足,从而提出大客户营销的策略。

  关键词:成长期,大客户营销,客户关系管理

大客户论文

  大客户营销是指为某个或几个大客户提供特别或定制化的销售服务,企业80%的销售额或利润来自20%的大客户,这些交易量大或价值高的大客户对企业显然非常重要。 因此,在大客户营销中需要予以特别关注,将有限的营销资源实现效益最大化。大客户采购量大且重复采购,是众多竞争对手争夺的对象。爱迪斯将成长阶段分成迅速成长期与稳定成长期,企业在成长阶段形成了自己独特的产品种类或结构,产品销量与市场地位稳步提高,市场竞争能力逐渐增强, 业绩增长速度较快,同时,市场竞争者多、竞争态势激烈,此后企业经营管理趋于理性与成熟,慢慢向成熟阶段过渡。成长阶段是每个企业从实现生存向成熟阶段的过渡,成长期企业产品在市场中拥有一定地位,企业战略决策注重企业销量快速增长或者赶超市场增长的速度,努力扩大市场份额,为企业进入成熟期后的市场竞争奠定基础。在成长阶段,企业拥有一定数量的客户资源,这些客户资源对企业未来发展极其重要,这些客户资源有可能成为未来利润增长点。在这一阶段,企业选择发展型战略或进攻型战略,改进产品质量与交付能力,准备进入新的细分市场领域,为企业做大做强打下基础。

  一、文献回顾

  识别与选择企业的大客户群体是开展大客户营销的前提,叶全胜(2010)大客户营销带来极大收益时也存在相应的风险,在大客户营销前需要对潜在大客户进行风险分析,对筛选的客户进行分类、排序,将有限的资源调配到最有可能成交的大客户,提高大客户销售的成功率。陈贵财(2014)运用层次分析法与模糊数学评价法构建大客户评价模型,采用信用评估的方式进行大客户管理,以便及时做出保留大客户身份或者进行条件约束的决策,为大客户关系管理提供决策依据。穆小红(2012)根据客户购买金额与购买频率将客户分成四类客户,将营销过程分成定位、防守、进攻与寻找等四个阶段,在不同的营销阶段对明星客户、金牛客户等大客户采取不同的营销措施。张浩(2013)运用层次分析法构建大客户筛选模型,从众多客户中筛选适合公司发展、需要重点经营的大客户,根据电子元器件行业特点将大客户划分为潜力型、稳定型及指标型,处理好大客户营销中遇到的相关稳定, 使得企业与大客户共同成长。魏长明(2012)认为,制造企业在制定大客户营销战略中对大客户的识别与选择很重要,通过市场调研找出客户吸引力及自身优势,进行客户细分及定位,集中有限的资源对大客户采取不同的销售策略。

  不同的产品或企业所采取的大客户营销策略各有差异, 但都是以建立大客户良好关系为目标。田黎莉(2013)认为,激烈的市场竞争趋势下,各企业的产品在质量、价格上没有突出的差异,所以企业在大客户营销中可以感知的服务质量决定了客户的满意度,客户感知价值的提高会促使客户满意度的提升,因此需要在大客户营销中开展全生命周期服务、个性化服务等。任轶(2012)将大客户营销过程划分符合项目管理的生命周期,建立完善的营销项目的项目管理制度和规范的流程,建立起以制度和流程来管控的营销管理体系,最大程度地降低营销风险并确保促使大客户营销的达成。刘潮(2012) 认为,在工程机械行业大客户营销中运用项目管理可以改善企业运营的管理效率,通过实际运作验证大客户营销的项目化管理是切实可行的。范超(2010)认为,在大客户营销过程中,由于大客户内部相关采购决策人或参与人对产品认知程度不同,可以通过技术交流、媒体宣传、形象性传播来加强企业行业品牌形象或美誉度,一次提高大客户营销的成功率。 John等人(2003)认为虽然个别销售人员对销售有决定性影响,通过对385家企业经验来看,建立销售团队定期并由大客户经理对大客户进行主动性访问以及高级别营销经理的沟通更有利于大客户营销的成功。

  二、成长期制造企业特征

  企业从创业期向成长期过渡后,企业内外部经营环境发生变化,产品制造、市场营销等方面趋于完善,企业竞争能力逐步增强。经历过创业期的努力,成长期阶段产品研发与制造技术不断成熟,生产能力与销量提高,产品制造成本下降, 产品在市场定价趋于合理;同时,新产品逐渐被客户与市场接受,客户群体稳定,企业营销网络或渠道构建趋于完善,营销队伍扩张,企业面临广阔的市场前景,企业整体经营风险随着业务量、营销网络等方面扩张而逐渐降低。在销售策略上, 创业者经历了创业的艰辛以及创业成功的经验,从心理行为上有扩大企业规模的冒险精神,往往采取积极扩张的战略,选择有利于增加客户群体、扩大市场份额的销售政策,如放松商业信用条件、提升销售服务质量、提高售后服务水平、改善产品品质等。成长阶段的企业具有快速成长与扩张的潜质时,也存在种种困惑,比如企业管理体制、客户的潜质风险、市场竞争风险、供应商服务能力、渠道管控能力等。企业在创业阶段依靠价格、关系营销、广告效应等营销手段取得一定成果,在企业扩张或市场份额增加后,创业阶段的营销手段可能存在局限性,对客户关系管理、产品定价策略等方面投入不足,因此,企业进入成长期后改变营销策略适应新的发展机遇显得刻不容缓。进入成长阶段后,产品、市场、客户等方面都呈现扩张的趋势,通过有效的营销策略积极扩张市场对企业未来发展有重要作用,抓住有限的市场机会实现企业的迅速成长。

  三、成长期制造企业大客户营销措施

  1.识别客户价值,辨别真正大客户资源。企业在创业阶段为了寻找自身的生存与发展空间,通过各种方式开拓市场, 千方百计地寻找客户及构建营销渠道,在这些客户及渠道商的支持下度过了艰难的创业期。企业从创业期转入成长期, 自身产品、技术逐渐成熟,企业管理流程与企业文化趋于理性,可能发现现有的客户群体及渠道商在某些方面制约企业发展,此时,衡量客户对企业的价值、辨别高效的客户显得极为重要。在识别客户价值与辨别高效客户过程中采用RFM模型,RFM模型是衡量客户价值与客户为企业贡献价值的重要工具及方法,通过某个客户最近某个时间段得采购行为、 购买频度及购买金额三个指标来描述客户价值,建立RFM客户评价模型,根据模型得识别出来的客户作为企业的大客户进行重点管控。

  2.调整组织结构,突破营销资源局限。随着企业发展规模的壮大,企业产品种类增加、客户群体增加以及产销量增加后,创业期分工不清的组织架构出现了企业内部部门沟通频繁甚至职责推诿的现象,原有的一些职能已经逐渐模糊化, 比如营销过程中可能涉及一些产品性能的宣传、售后服务过程中一些产品维修及客户投诉需要质量部门来回复客户,导致企业内部职责不清,往往出现客户咨询回复不及时、售后服务不满意等现象。面对市场与客户需求的变化,为了提高客户服务质量与提高营销效率,企业成立相应的大客户服务部门或者设置专门的大客户服务岗位,做到“一对一”或者 “多对一”的服务模式,更好地协调企业内部资源及提升大客户服务效率。

  3.区分管理方式,提升大客户服务质量。需要识别不同客户群体的服务需求,开展有针对性的客户服务,以此提高客户满意度及忠诚度。根据大客户分类情况,某类大客户在供应商管理流程较为完善,可能涉及供应商筛选、产品送样及现场评审等流程,这个流程中需要技术、质量、生产、物流等各个职能部门参与;相反,其他类别大客户可能对质量、生产等模块的关注较少,但对产品交付、应收账款管理等内容相对关注,针对不同的大客户营销侧重点有所差异,服务内容存在差异,选择合适的客户管理关系管理方式,对大客户营销的成败尤为重要。

  4.建立风险机制,降低大客户营销风险。大客户可以为企业带来品牌效应、重复购买企业的产品或服务、提升企业经营能力等种种好处,大客户在其成长及成熟阶段上升的发展趋势下,依赖自身技术、研发来提升企业核心竞争力,但是大客户到了衰退阶段往往将相应的经营风险转嫁给供应商或经销商等供应链上下游客户,此时,大客户可能为企业带来风险或损失,企业建立相应的风险机制,识别大客户存在的风险及制定风险规避策略来降低大客户带来的风险,防止出现不必要的损失。

  结论

  大客户营销需要根据企业发展阶段、产品及客户群体特征因势利导,以满足大客户潜在需求、提升大客户满意度为目的,提供个性化服务,只有这样才能将大客户服务落到实处,从而提高企业大客户营销水平。

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