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个性化契约的相关研究综述

时间:2015-01-08 来源:学术堂 所属分类: 组织行为学论文 本文字数:10019字
论文摘要

  一、引言

  进入二十一世纪以来,随着信息技术和新经济的发展,人才在经济社会和各类组织发展中的重要作用日益凸显,人才管理已经成为组织所关注的一个关键问题[1]。然而,由于人才资源大多拥有独特的专业技术或管理才能,他们不再仅仅关注物质的收入,转而追求个人事业发展和自我价值的实现,更加注重工作的质量。如何对其进行有效的管理,尤其是对有价值的人才资源的吸引、激励和挽留,已成为众多组织面临的一个重要问题。学者们提出了许多不同的问题解决方案,如关注人才资源的职业发展、设计灵活的工作方式、进行充分授权、实行自我管理等。美国卡内基梅隆大学的 Rousseau 教授于 2001 年提出个性化契约 (Idiosyncratic deals,简称为 I-deals) 的概念,并认为可以把个性化契约用作吸引、激励和挽留有价值的员工的一种有效手段。

  个性化契约提出以来,学者们对其概念、表现形式、影响因素、个性化契约对组织内部相关要素的影响等问题又进行了许多研究,个性化契约的理论得到了不断的丰富和发展。尽管如此,Rousseau 也指出,对个性化契约的研究仅处于初始阶段,还有更多的问题需要去探索和挖掘[2]。在个性化契约理论得到不断充实和完善的过程中,需要把其应用到组织管理,尤其是人力资源管理实践中来。而在我国,目前对个性化契约问题的研究还基本处于空白状态,仅有几篇概念性的介绍类文献[3,4],非常有必要对个性化契约的相关研究做一综述分析,为我们进一步认识和理解个性化契约的内涵、对组织管理的影响及应用价值,尤其是在人力资源管理实践中的应用价值等奠定基础。基于此,文章从个性化契约的概念及特征、内容及测量、前因与结果等角度对个性化契约的相关研究进行了综述,并指出其对组织管理,尤其是人力资源管理实践的启示。

  1. 个性化契约的概念及特征

  在 1987 年的一篇文章中,Miner 指出,为了应对资源的不确定和变动性以及组织规模的持续增加等因素给组织运行带来的挑战,个性化工作方式已经被各种类型的组织所采用,并认为它是围绕员工个人的特定情况而创造设计的一种特殊工作安排。例如,针对一名口头表达能力特别突出的员工,可以为其安排一个客户电话服务岗位的工作来发挥其特殊才能。而且这类个性化工作方式在各种类型的组织 (不仅仅局限于企业,还包括政府机构) 中、在同一组织的不同发展阶段都有其存在的必要性。

  新世纪以来,随着组织面临的内外部环境的日趋复杂多变,学术界和实践界都认识到,人才资源的有效开发和利用是应对环境变化的一道最有效的防火墙。于是,各种类型的组织都开始寻求更具有针对性的符合员工个人和组织双方需求的合作方式,诸如柔性工作时间等逐渐成为人才管理的新宠。在此背景下,Rousseau 于 2001 年提出了个性化契约的概念,他认为个性化契约是指“雇员与雇主谈判而达成的、能够使双方都能获益的、与其它员工相区别的、非标准化的特别工作安排(如个性化的工作职责、个性化的职业发展机会、灵活工作时间、柔性工作地点等)”。而且,个性化契约是一种区别对待员工,尤其是吸引、激励和挽留有价值的员工方法,它具有如下几个方面的典型特点。

  (1) 个性化契约是由员工个人与组织就某一 (些) 雇佣条款进行谈判协商而达成的特殊工作安排.

  罗素指出,当某类员工的市场需求紧张或对某一组织十分重要时,在录用过程中,员工就拥有就工作安排进行谈判的优势和权力,从而有可能使员工提出额外的、组织能够接受的雇佣条款,围绕这类条款所签订的雇佣合约就是个性化契约。与个性化契约相比,传统雇佣关系中员工处于相对弱势的地位,组织设定标准的雇佣条款,员工被动选择接受或拒绝。在组织发展日益依赖员工技能和专用于组织、能为组织发展提供持续竞争优势支持的特定知识的背景下,员工在雇佣谈判中也拥有了较强的能力,由被动变主动,组织必须满足员工的某些特殊需求,才能把这些员工吸纳到组织中来,并激励其更好地为组织工作。因此,组织必须与员工个人进行谈判,达成雇佣协议,形成具有个性化特点的雇佣安排。

  (2) 个性化契约是组织与部分有价值的员工达成的特殊雇佣条款.

  其他员工不一定拥有类似的条款,甚至同样拥有个性化契约的员工之间的雇佣条款也可能存在着差异。当然,个性化契约的适用范围可以不仅仅局限于某个或某些员工,甚至可以是组织中的全部雇员。不只是“明星式”人物可以得到特殊的对待,随着企业中人才资源队伍的壮大,个性化契约也逐渐扩展到一般的工作人员。Rousseau 进行的一项关于一个国际 MBA 项目学生的调查显示,超过 30%的学生都与他们的雇主达成过个性化契约,而在美国一家小型医院中,有超过 25%的护工与医院达成了个性化雇用协议。

  (3) 个性化契约是使员工和雇主双方都能够获益的特殊工作安排.

  个性化契约一方面可以让员工自己选择工作方式以满足自己的工作生活需要或偏好,另一方面也能够通过员工工作效率的提升和缺勤率的降低使组织受益。此外,个性化契约还是在法律允许范围内的一种吸引、激励和挽留员工的人才管理措施,它不同于任人唯亲或包庇纵容。任人唯亲是使员工个人或管理人员自身获益而组织不受益、甚至受损 (通常是受某种潜在利益关系影响) 的工作安排,如人情和政治关系[2];同样,包庇纵容是对员工的一些错误行为的庇护,它虽然能暂时让员工受益,但组织利益得不到保障。三者的区别如表 1 所示。

论文摘要

  (4) 个性化的形式和内容可以是多种多样的.

  个性化契约既可以是薪酬方面的特殊条款,也可以是工作时间或工作场所方面的特殊安排,还可以是培训与职位发展方面的特殊机会;员工与组织既可以就某一雇用条款达成契约,也可以是多种条款的综合;个性化契约既可以是雇佣关系形成之前达成,也可以是在工作过程中达成。比如,拥有个性化契约的员工可以跟组织谈判达成拥有灵活的工作时间,但其他工作安排 (如薪酬、工作职责等) 与其同事完全一样,还可以拥有与同事完全不同的高度个性化的雇佣条款 (如薪酬、工作职责、工作时间等与同事完全不同)。Greenberg 等人的研究就指出,个性化契约体现为为专业技术人才支付高于一般员工的薪酬,赋予这类员工灵活的工作时间以满足个人特定的工作和生活需求等诸多形式。

  (5) 个性化契约不同于心理契约.

  Rousseau 的研究指出,个性化契约不同于心理契约,它与心理契约有本质的区别。心理契约反映的是员工对个体和组织之间相互责任和义务的信念,而个性化契约反映的是雇佣关系的实际变化,而不是员工的感知。而且,个性化契约是通过员工和雇主的协商而达成的,心理契约则不具有这样的性质[2]。

  总之,随着市场对人才资源的需求及其对组织而言的重要性的增加,个性化契约不失为一种帮助组织设计灵活的雇佣条款,满足这类员工的个性化需求,从而达到吸引、激励和挽留有价值的员工的有效方法。

  2. 个性化契约的内容及测量

  就个性化契约的内容而言,学者们也作了许多有益的探讨。Rousseau 等人的研究指出个性化契约有三种基本形式:职业发展机会、灵活工作时间、工作量的减少。职业发展机会主要是指为员工提供的运用、发展自己能力和追求职业发展的特殊机会;灵活工作时间主要是指在工作时间上为员工所做的特殊安排;工作量减少主要是指在减少工作任务或工作时间方面所作的特殊安排[2]。

  Rousseau,Ho & Greenberg 的研究认为可以从两个维度理解个性化契约。一是时间维度,包括事前和事后两种形式;前者是指在员工与组织形成雇佣关系之前达成的个性化契约,比如公司为了雇用到某一个特殊能力的人才,不得不就某些条款与其进行特殊的约定,这种约定大多是由于这类人才的市场稀缺性引起的;后者是指由于某位员工在工作中的突出表现或工作的特殊需要,使双方就某些特殊条款谈判所达成的个性化契约。比如,公司为了开发新的业务,需要对某位员工的工作进行调整,此时员工可以提出一些特殊要求,由此就可达成个性化契约。二是内容维度,包括薪酬、旅游消费、职业指导、职业发展和组织对个人的各种支持等,这类契约的形式和内容会随着员工的不同而有所变化。

  Hornung 等的研究则认为,个性化契约除包括上述灵活工作时间、职业发展机会等内容外,还包括灵活工作量等任务契约安排[5]。此外,Ng & Feldman 的研究也认为个性化契约包含个性化培训机会、灵活工作时间、在家办公和个性化的薪酬组合等诸多形式[6]。

  由于目前国内外对个性化契约的研究还处于起步阶段,虽然学者们对个性化契约的理解还没有完全一致的看法,但个性化契约的内容已经大致包含了人力资源管理的各个职能模块,如个性化的工作职责、个性化的工作时间、个性化的工作场所、个性化的培训和职业发展机会、个性化的薪酬结构等内容 (如表 2 所示)。

论文摘要

  当然,由于目前学者们对个性化契约内容界定的不同,导致了许多研究对个性化契约的测量也存在着一定的差异 (如表3 所示)。

论文摘要

  Hornung,Rousseau & Glaser(2010)的研究指出,可以从灵活工作时间和职业发展机会两个维度测量个性化契约。前者包括“开始和结束工作的时间的灵活性”和“制定的工作日程符合个人的需求特点”两个测量项目;后者包括“参加特定活动的机会、培训机会、发展技能的特殊机会和职业发展机会”4 个测量项目。Rousseau,Hornung & Kim 利用来自德国医疗机构 265名员工的问卷调查数据,经过因子分析结果发现,个性化契约包括灵活工作时间和职业发展机会两个因子,前者包括“与同事不同的时间表、减少工作时间、更多工作时间”3 个项目;后者包括“技能发展、绩效目标、职业发展”3 个项目。

  基于上述研究,Ng & Feldman 通过因子分析得出个性化契约,包括 6 个因子:薪酬水平、晋升机会、培训机会、职业发展水平、工作保障、对个人其它问题的支持[7]。而 Rosen,Slater,Chang & Johnson 等人则开发出了一个包含四因子 (灵活工作时间、灵活工作地点、灵活任务和工作责任、绩效奖金)、16 个项目的个性化契约量表,分别代表“何时”、“何地”、“何事”、“为何”。在研究中,他们首先利用访谈方法确定了个性化契约的内容及其构成因素,发现个性化契约可以由灵活工作时间、工作量减少、工作地点调整、绩效奖金和工作责任等因子构成,并提炼出 20 个项目;然后利用问卷调查的方法,运用探索性分析,验证和确定了个性化契约包括 4 个因子,由 16 个条目构成[8]。

  3. 个性化契约的影响因素

  为什么组织中有些员工或组织会与某些员工就雇佣关系进行谈判达成个性化契约?个性化契约会为员工或组织带来什么样的结果?这也是学者们在研究中不断思考的问题。

  Rousseau 认为,有很多因素会影响个性化契约的达成。比如,一方面,市场竞争的加剧,组织中知识工作的不断增加,人力资源对组织的贡献越来越大等,都会导致组织主动与员工谈判达成个性化契约;另一方面,随着员工掌握的数据信息和技术诀窍的增加,使他们意识到自己的离职将会给组织造成重大损失,因此员工也有达成个性化契约的动机,并使自己在个性化契约协商中处于有利地位。

  Rousseau,Ho & Greenberg 的研究也表明,员工个体主动性对个性化契约达成具有正向的影响,即个体主动性高的员工会更积极地要求与组织就个性化契约进行协商谈判,管理者也更愿意将个性化契约授予这类员工。

  Hornung,Rousseau & Glaser 的研究发现,员工个人主动性,以及有助于员工开展个性化工作的工作安排都会影响个性化契约的达成;同时,员工个人特点 (如性别和年龄等) 也会对个性化契约的达成有影响。比如,与男性员工相比,女性员工偏好灵活工作时间,这可能与现代职业女性更看重家庭生活,力图保持工作家庭平衡有关。同时,员工年龄也会显着地影响其对灵活工作时间及职业发展机会等个性化契约的选择,即员工年龄越大,越不愿意与组织进行个性化契约谈判,这可能是工作场所中有关年龄的负面刻板印象而带来的、老员工对自己获得个性化契约的信心不足的体现[9]。

  Ng & Feldman 通过对 375 名管理者的问卷调查,考察了核心自我评价和年龄对个性化契约和感情承诺之间关系的影响,结果发现,对核心自我评价较低和年龄较大的管理者而言,个性化契约都会导致更强的情感承诺[7]。

  Rosen,Slater,Chang & Johnson 等人的研究发现员工工龄、政治技巧和 LMX (Leader-Member Exchange,领导成员交换关系) 等会影响个性化契约的达成,而且会进一步影响员工的工作满意度和对组织的承诺[8]。

  Lee & Hui 利用来自中国通信业 13 家企业的 289 份调查数据,从资源交换的角度考察了个性化契约的前因。结果发现,个人主义和社会技能对个性化契约的达成 (事前与事后个性化契约) 有显着的影响,而感知的内部地位仅与事后个性化契约显着相关[10]。

  Hornung,Rousseau,& Glaser 的研究发现主管人员对个性化契约的达成也有显着的影响,同时会受员工个性和工作特点的影响。例如,员工主动性会影响职业发展机会个性化契约的达成,主要是因为主管认为这类个性化契约对员工激励和绩效有积极的影响;工作类型等结构化条件会影响灵活工作时间个性化契约的达成,主要是因为主管认为这类个性化契约能够使得员工的工作生活关系获得增益。

  Hornung,Rousseau,Glaser,Angerer & Weigl 的研究利用来自医疗机构医务人员的样本数据,考察分析了领导行为与个性化契约之间的关系。研究结果发现,领导成员关系会直接影响组织与员工之间个性化契约 (灵活工作时间和职业发展机会)的达成[11]。

  Lai,Rousseau & Chang 利用来自 20 个研发团队 65 名员工的问卷调查数据的研究发现,同事视拥有个性化契约的员工为朋友的程度对其接受该员工个性化契约的意愿有显着的影响;而同事对于自己未来获得相似契约的信念也会对这种接受意愿产生正向的影响。例如,如果灵活工作时间带给同事过重的工作负担,影响同事工作无法正常完成,那么同事很难接受该个性化契约。根据社会交换论,研究还认为,当同事将雇佣关系感知为社会交换时,更易接受他人的个性化契约;若感知为经济交换,则不易接受他人的个性化契约[12]。

  Paul 考察了职场友谊、员工与直接上级的沟通情况、员工同事对员工个性化契约的接受程度之间的关系。结果发现,职场友谊与员工同事对个性化契约的接受程度之间并没有显着的相关性,而直接主管的沟通的影响则较为显着[13]。

  Goc 利用来自荷兰员工的调查数据,考察了同事感知匹配度对其接受员工个性化契约程度的影响,进而建立组织、员工、同事“三赢”的个性化契约管理制度。结果发现,不论感知匹配度高低,同事对员工个性化的接受程度都是很低的。不同于以往经验的是,个性化契约的价值比同事感知的个性化契约特点价值匹配度更能影响其对个性化契约的影响程度,然而即便如此,也不能缓解同事对个性化契约的接受对个性化契约所产生价值的消极影响[14]。

  4. 个性化契约的绩效影响

  影响个性化契约的因素有很多,既有来自于员工自身层面的因素,还有来自员工直接上级或主管层面的因素以及员工同事层面的因素。现有研究都认为组织只有在充分考虑这些因素的前提下,与合适的员工、达成合适的个性化契约形式,才能发挥个性化契约的作用。

  Greenberg,Roberge,Ho & Rousseau 的研究认为,个性化契约的非标准化性质很可能会产生一系列问题,如会带来接受个性化契约的员工之间、接受个性化契约的员工与其主管之间、主管与其他为达成个性化契约的员工之间的公平问题。

  Hornung,Glaser & Rouseau 的研究发现,由于个性化契约的达成,尤其是事前个性化契约的达成,造成员工与组织互依性的增强,从而对提升员工的工作自主性、感知的分配公平和工作满意度都有明显的帮助。

  Hornung, Rousseau & Glaser 的研究也发现,个性化契约对员工的工作家庭冲突、无薪酬的加班工作、期望的员工绩效和对组织的情感承诺等有显着影响,而且个性化契约所提供的职业发展机会能增加员工的自愿加班行为,而灵活工作时间则会减少这种行为。

  Rousseau, Hornung & Kim 的研究收集了美国一家正在实施个性化契约的医院的员工数据,检验了个性化契约的协商时间和内容对雇佣关系的影响。结果显示,与事前协商相比,事后协商达成个性化契约的员工更倾向于在其对雇佣关系的理解中增加社会交换成分;而获得职业发展机会个性化契约的员工在建构雇佣关系时会增加社会交换成分,获得灵活工作时间个性化契约的员工则会减少社会交换成分,而且后者的影响显着大于前者。同时,获得职业发展机会个性化契约的员工在建构雇佣关系时会减少经济交换成分,获得灵活工作时间个性化契约的员工则会增加经济交换成分。职业发展机会个性化契约将雇佣关系强化为社会交换,而灵活工作时间个性化契约则将其强化为经济交换。Rousseau 对此的解释是,灵活工作时间个性化契约涉及工作时间的增加或减少,这些内容一般与物质利益(如加班工资) 联系紧密。

  Anand 等人基于社会交换理论,利用来自 53 个群体的 231份主管和员工的成对调查数据,考察了个性化契约与组织公民行为之间的关系,发现二者之间的关系取决于员工与其主管(领导成员关系)、同事 (团队成员关系) 和组织 (感知的组织支持) 的关系质量。研究还发现,在领导成员关系质量和团队成员关系质量较低时,个性化契约与组织公民行为之间的正相关性反而更强[15]。

  Chaudhry 等人认为,现有关于个性化契约的一些研究并没有给出十分清楚的结论,个性化契约与员工的行为和结果之间到底存在一种什么样的关系?他们利用一个包括 235 名员工和42 名管理人员在内的样本进行调查,数据分析结果发现,个性化契约中的灵活工作时间与员工的行为和结果之间并不存在一种必然的线性关系,例如当个性化契约种工作时间灵活程度较低或较高时,员工会有较高的组织支持感、较低的离职倾向和较高的职业满意度,而在灵活程度居中时,结论却截然相反,二者之间是一种曲线关系[16]。

  Hornung,Rousseau,Glaser,Angerer & Weigl 的研究发现,个性化契约的不同维度对员工的工作生活质量的影响也不相同,其中职业发展机会对工作投入、灵活工作时间对工作家庭冲突各自分别具有显着的正向影响[11]。

  Ng & Feldman 基于社会交换理论,考察了员工是否以及怎样通过个性化契约对组织产生回报的。结果发现,个性化契约(灵活工作时间和职业发展机会) 与员工的建言行为存在显着的相关性,而且员工的工作角色导向、社会网络行为和组织信任对个性化契约和员工建言行为之间的关系具有中介效应。同时,中国企业的样本数据与美国企业的样本数据相比,工作角色导向、社会网络行为和组织信任对职业发展维度的个性化契约与员工建言行为的中介效应更强[17]。此外,研究还考察了契约预期 (事前个性化契约)、契约违背 (事后个性化契约) 对员工感情组织承诺的影响,结果发现,契约违背对员工的感情承诺有负向影响,而对契约预期对员工感情承诺存在显着的正向影响。

  Guerrero,Bentein & Lapalme 的研究考察了个性化契约是否对信任、心理契约破坏和员工的感情承诺之间存在调节效应。

  结果发现,信任对心理契约违背和员工感情承诺之间的关系具有中介作用,而个性化契约对三者的关系具有缓冲作用。换而言之,当个性化契约程度高时,信任的中介作用较低,反之则较高[18]。

  Liu,Lee,Hui,Kwan & Wu 利用来自中国两家公司的管理人员及其下属的调查数据,构建了一个有关个性化契约的自我提升模型。研究认为,基于社会交换的个性化契约模型与基于自我提升的个性化契约模型的作用机理不同。在基于社会交换的个性化契约模型中,个性化契约是通过社会交换 (感知的组织支持) 来促进员工的组织承诺和积极主动行为等促使组织结果变量发生变化的;而在个性化契约的自我提升模型中,是通过自我提升 (自尊和自我感知的作为组织成员的价值) 来促进员工的组织承诺和积极主动行为等促使组织结果变量发生的。

  此外,不同模型中,个人主义对个性化契约与组织结果变量之间的调解作用也显着不同。社会交换模型中,高个人主义的调节作用比低个人主义要弱,而在自我提升模型中,高个人主义的调节作用比低个人主义要强[19]。

  Hornung,Roussea,Weigl,Müller & Glaser 把个性化契约与工作设计理论结合起来,考察了个人工作变化经由工作设计而对绩效、自我效能和心理压力等产生的影响。研究发现三种不同的与工作设计相关的个性化契约 (任务、职业和灵活工作时间) 对工作特征的影响不同。其中,工作自主性对任务个性化契约和工作绩效之间的关系具有中介作用,技术获取对职业发展个性化契约和职业自我效能感之间的关系具有中介作用,工作量减少对灵活工作时间个性化契约和情绪情感刺激之间的关系具有中介作用。同时,研究还证实 LMX 对三种个性化契约的达成都有影响。由此,研究认为可以把任务、职业和灵活工作时间个性化契约作为使员工产生更多内在激励、促进职业发展和平衡工作场所压力的有效方法[20]。

  总之,现有研究从不同层面考察了个性化契约对组织的影响,虽然结论不同,但大都发现个性化契约对员工行为和组织绩效有显着影响。因此,个性化契约也可用作人才管理的一项有效手段。

  五、结论及应用启示

  个性化契约的提出对组织的管理者和人力资源管理人员带来了新的思维模式,也为管理者激励员工提供了巨大的空间,组织可以基于个性化契约的思想,开发富有个性化的人才资源管理方法,比如个性化的招聘手段、个性化的工作职责要求、个性化的培训方案、个性化的职业发展机会、个性化的薪酬激励制度等等,用以充分调动员工工作的积极性,特别是小企业的创立者,更容易通过这种契约安排达到对员工进行管理控制的目标。

  然而长期以来,人力资源管理政策标准化是管理实践的一个基本原则:从事类似工作的员工接受相近的薪酬,标准化的工作是评价员工绩效的基础等。近年来,标准化的人力资源管理实践日益受到考验,如劳动力市场发生的剧烈变化,致使许多组织都面临着招聘、激励和挽留有价值员工的压力 (如高技能员工需求的增加),这为员工创造了寻求和接受个性化工作安排的机会。Lawler III & Finegold 指出,由于个人能力和对工作的期望的差异,没有一种标准化的方法能够用来对员工进行有效管理,同时用标准化的方法也遭受到越来越多人的反对,从而使得组织的管理必须越来越个性化[21]。

  Vera van Zijderveld 指出,具有特定才能的员工更倾向于组织就特殊的工作安排 (即个性化契约) 进 行 谈判,为了吸引、开发和挽留人才资源,组织可以采用差异化的人才细分策略,对不同员工采用不同管理方法,为这些人才资源提供发展自己潜能力的机会[22]。Ro-usseau 认为个性化契约可以用作管理人力资源的一种有效方法,能够满足员工的特定需求,从而提升其工作效率 (具体如表 4 所示)。

论文摘要

  以工作设计为例,Hornug 等认为在工作设计上,除了自上而下和自下而上两种传统的工作设计方法以外,还可以通过个性化契约方式,由员工和企业协商共同参与进行工作设计 (或称为个性化工作分析和工作设计)。个性化工作设计就是在遵循传统工作分析基本原则的基础上,让员工成为工作分析的主体,并结合自身的发展需要和企业所有者的经营目标要求来实施,最终形成对双方均有约束力的规范性描述和正式契约的过程。

  个性化的工作分析实际上就是让员工成为自己职位工作分析的主人,激发自身的工作热情,最终实现公司经营目标和员工个人职业发展需求目标的极大重合。双方最终签订的个性化契约将不再是传统工作分析仅仅顾及公司单方面经营要求的“霸王条款”,而是一种能最大程度体现员工诉求、在公司体制环境下尽可能公平的规范性契约。

  当然,标准化的人力资源管理政策实践中,一致对待每一名员工是促进公平、合作和效能的一个基本原则,个性化管理带来的人力资源管理政策的不一致和差异也会对激励的效果产生一定的负面影响,如何保证人力资源管理的程序公正性和管理控制的灵活性以适应环境变化的要求,也是摆在人力资源管理实践者面前的一个两难问题。

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  [8] Rosen,C. C.,Slater,D. J.,Chang,C. H. & Johnson,R. E. Let's Make aDeal: Development and Validation of the Ex Post I-Deals Scale [J].Journalof Management,2011:1-34.

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