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招商银行柜面人员绩效考核现状分析

时间:2015-05-23 来源:未知 作者:学术堂 本文字数:3407字

  3.招商银行柜面人员绩效考核现状分析

  3. 1招商银行的基本情况

  中国的股份制商业银行产生于中国改革开放之后的八十年代中后期。1987年4月8日招商银行成立之后,中国股份制商业银行进入了一段不寻常的发展历程,从此银行业间兴起了一股改革之风。招商银行也从一个名不见经传的小银行发展到完善公司治理到公开发行上市,各分支机构如雨后春旁般相继成立,网点遍布全国各个城市;同时在香港和海外发展迅猛……招商银行的发展借鉴了国外银行的先进经验,在组织架构、财务管理、风险管理、经营机制等发明完全按照市场准则来运作,脱离了原来的国有银行的框架。短短二十几年,它按市场规则运作,与国际惯例和规范接轨,从地区化、区域化走向了全国化、国际化,其新颖的管理机制和现代化的服务水平在社会上取得了立足之地。

  3. 2招商银行柜面人员现状分析

  第一、工种最普通、工作最累、职位最低级、薪酬最低级

  银行的柜员数量庞大,占银行总员工数的一半甚至还多,但在银行的职位体系和薪酬体系中是处于较低层的。目前柜员大多是中专或大专学历水平,多是外包合同制,在银行系统中的福利待遇与其他正式员工是有区别的。一般员工入行后都会先到柜台实习,有些柜员通常一坐柜就是好几年,年龄大的仍在坐柜的也有。在柜员这个范围内,根据员工的入行年限、学历、工作经验等又分有不同的等级,刚进来时是处于入行的最低级别上,与其他客户经理无异,但工作却较其他岗位辛苦很苦,除了很难准点吃上饭,上个厕所需要小跑,常遇到无理取闹的客户,也常常加班培训等,但工资涨幅却总很难调整。有些柜员干了几年也难以转正或难以上涨几个级别,所以薪酬收入也不尚。

  第二、面对客户最多、最受气

  柜台是接触客户的第一线,也是最主要的窗口。客户不仅希望得到优质快捷的服务,有时也要提些纷繁复杂的要求,如果不能得到满足就会大发火光。但银行有自己的规章制度,有时候也不能完全满足客户的要求,遇到素质较高的客户能够通过耐心解释处理,遇到无理取闹的客户挨了骂也只能微笑面对,苦水往自己肚里吞。因为“顾客就是上帝”,在讲求服务的银行业的,只能尽心服务好客户。

  第三、害怕后督中心

  柜员办理的每笔业务都会由事后人员审核,并且由他们来记录差错的考评。但柜员在办理业务时难免会出差错,尤其是在繁忙的时候,比如客户漏签字,少复印资料等,一旦有差错,很大情况在记录下来后都会被处罚或是扣钱,所以柜员办理业务是总是审核了又审,生怕发生差错。

  第四,没有节假日

  银行柜员是没有假日的,因为银行是365天都要开门的,只要开门营业就要柜员来办理业务。平时周末想多陪陪家人或是在郊区周围度个小假都很难实现,因为平时柜员是轮流上班的,难以有完整的周末或是节假日。

  第五、任务重

  每季度的揽储、信用卡办卡等的任务,少则几十张,几十万,有时还有基金、网银、保险等等任务。如果完不成则拿不到或倒扣奖金。大部分柜员是为了任务而完成任务,完成的能拿到物质奖励,被罚款扣奖金的人员则可能在下次的营销中产生抵触情绪。

  第六、发展前景不大

  柜员按照一般情况,可以这样发展:柜员-授权人员-综合-业务主管。有人问:银行那么多岗位,怎么不做?但是不是你想做什么就做什么的。柜员换岗很难,进来坐柜通常要好几年,要是没有特殊空缺或你本人没有一技之长的话,能难被领导看上调整到其它岗位,所以一坐柜几年是普遍的现象。

  第七、风险很大

  涉及到风险的主要就是现金长短款,再大点就是风险案件,各式各样的都可能有。办业务少钱了首先要看监控录像,如果能找回来则没问题,但是如果找不回来或客户不配合就只有自己赔偿了。对于差错的处理都是有特定的流程,多了或少了钱都要查找原因,按流程推给客户或找客户补回。隐而不报,是性质很严重的问题。如果出错后找不到客户或客户不配合赔钱也是很普通寻常的事情。

  第八、工作环境差

  按监管当局的要求,柜员的工作环境是一个封闭的空间,安有防弹玻璃和特殊的二道门,办理业务时得紧闭,因此空气常年不流通,质量也差,一般人呆在里面时间长了肯定会出问题。还有就是一直会数钱,钱灰尘大、细菌多。

  3. 3招商银行柜面人员绩效考核现状及其存在的问题

  3. 3. 1招商银行柜面人员绩效考核现状

  第一、考核意识淡薄

  以往银行的考核仅关注业绩,而创造业绩的主要员工是客户经理,而非柜台的结算员工,柜面人员只被看作是业务处理的后端。受制于传统考核导向的影响,商业银行对柜台员工的考核结果并不十分重视。这就造成有不少柜台员工认为干多干少一个样,只要不违反各项纪律或规定,就可按其所在岗位拿到相应工资和奖金。长此以往,考核形同虚设。

  第二、考核方法落后

  我国商业银行对于柜面人员的绩效评价起步较晚,存在一些问题,如方法不完善,标的设计不科学、权重上分配不合理等。由于商业银行过分重视财务指标,如存贷比、中间业务收入、财务成本等,而忽视非财务指标,如员工的成长、战略发展的目标等,造成柜面人员考核指标体系被忽略,存在长期固定不变,考核方法落后等现状。

  第三、考核过程流于形式

  传统的考核无外乎几个流程,一是员工填表,二是主管或领导评分,三是根据结果调整奖金,四是交人力资源部存档,然后评估结束。这样的评估使我们跳不出“分数”的怪圈,往往是在为了考核而考核,与没有评估无两样。只做考核而不反馈结果,就会使考核失去其激励、奖惩与培训的功能,使整个考核工作流于形式。

  第四、考核结果平均化

  绩效评估体系不完善,过程随意等一系列问题可能导致考核结果不公,奖金分配不合理,对实际绩效贡献的反映程度差,有些部门存在的大锅饭现象还可能严重影响考核的公正性。这不仅无法对柜面人员真正起到促进作用,相反有可能产生反作用。=3. 3. 2招商银行柜面人员绩效考核方法。

  主观印象法

  指考核者仅仅依据主观印象对员工所做贡献的大小进行评价。这种考核投入低,花费少,而且操作也简单。但随着企业的发展和成长,主观印象法的弊端逐渐显现,由于其缺乏客观公正性使考核有失公允,上下级关系紧密的员工可能得分高,反之则不然。

  序列比较法

  指按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,将相同工种的员工放在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序和打分。最后,将每位员工几个模块的排序数字相力口,得出该员工的考核结果。

  优点:

  第一、促进本岗位的专业化发展,提升柜面人员的专业能力:

  第二、简便易行,有一定的可行性;第三、能根据得分调整员工的收入,使收入分配更加合理。

  计价法

  计价法是指将柜面人员的业务量和营销的产品制定单位价格,如每完成一笔存取业务,计价为0. 3元;每完成1万元基金销售,计价为0. 5元等。

  在考核时将该考核期内其所有业务和营销数量汇总,再乘以单位价格,形成奖金总额,按此支付奖金。但单一计价的模式有许多的负面的作用。

  3. 3. 3招商银行柜面人员绩效考核方法的不足

  第一、主观考核法的不足

  A、考核者是凭印象打分,考核结果易包含自己的主观想法,掺杂个人的情感因素,对其喜欢的人可能打分高,而不喜欢的人可能打分低,因此被考核者会认为受到了不公允的待遇。

  B、不能体现个人业绩,缺乏激励作用,容易体现出“大锅饭”的情况,造成“养懒人”现象。

  第二、专业序列法考核的不足

  A、仅能用于同一工种的员工之间的考核,应用范围受限。

  B、对于专业能力之外的一些因素和素质缺乏考量。

  第三、计价法考核的不足

  A、仅能对某些业务计价,如业务笔数、产品营销等,但其它指标难以量化,如服务、业务水平等;B、会造成柜面人员只做计价范围内的业务,而忽略或不注重未纳入计价考核的事务;部分时候,银行员工可能花钱买业绩,使业绩掺杂水分。

  C、部分员工为了完成业绩指标或获得高额的计价奖金,不顾客户的利益,违规代销不属于本行代销的产品或是销售时误导客户,强制、绑定销售产品,如基金、保险等,引发投诉,给客户带来不良感受,同时也给银行的发展带来声誉上的风险。

  D、网点间自然差别大。资源条件好的网点柜面人员收入占天然优势,而资源条件较差的员工结果则处于劣势,在一定程度上打击到有才能但缺乏资源条件的人。因此,计价的考核激励方式难以排名评估出来真正有优秀的人。

  E、员工为了争得奖励可能会想方设法去争夺客户资源,心思和时间都花在了内耗上,反而没有时间去拓展客户,同时有些岗位如大堂经理本来的设置是为了分流引导客户和挖掘潜力客户的,但可能为了业务只挖掘客户而不做本职一引导分流,引发柜面堵塞,客户排队时间长等问题,影响业务发展。

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