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石油企业供应链库存管理模式与建议

时间:2016-12-06 来源:学术堂 所属分类: 物资管理论文 本文字数:5440字
  本文主要研究供应链库存管理思想、供应链环节中出现的不确定性对库存管理的影响和供应链库存管理存在的相关问题以及石油企业供应链库存管理的不同模式,最后针对我国石油企业在供应链库存管理中存在的问题,提出相关的建议。大家在相关论文写作时,可以参考这篇题目为“石油企业供应链库存管理模式与建议”的供应链库存管理论文。
  
石油企业供应链库存管理模式与建议

  原标题:供应链库存管理在石油企业中的应用
  
  提要:供应链库存管理是企业生产经营过程中的重要一环,在石油企业的生产经营管理中起着重要的作用。本文主要研究供应链库存管理思想、供应链环节中出现的不确定性对库存管理的影响和供应链库存管理存在的相关问题以及石油企业供应链库存管理的不同模式,最后针对我国石油企业在供应链库存管理中存在的问题,提出相关的建议。
  
  关键词:石油企业;库存管理;供应链
  
  供应链库存管理从满足顾客需求的角度出发,在整个产品的生产和消费的过程中,为了提高库存管理的效率、降低相应环节的成本以及提供相关信息等方面进行的实施、计划和控制。供应链库存管理属于物流管理范畴,是物流管理的延伸和拓展,供应链库存管理不仅仅包括商品流通,而且还包含企业各环节的协调以及业务流程的调整等。近年来,在石油企业的经营管理实践中,管理层对供应链库存管理的重视不断提高。同时,库存管理在石油企业经营管理中也有着相当重要的地位。库存管理在供应链各环节中发挥着十分重要的作用。库存影响着石油企业供应链条一定环节的成本,同时也制约供应链条整体的功能和竞争水平。因此,企业供应链库存管理的理念形成,使得企业不能在使用局部最优的办法运作库存管理,而应该从供应链上各环节合作的角度来管理企业库存,以此来提高企业供应链库存管理的效率。石油企业供应链库存管理注重供应链条各环节之间的长期协调、合作,即需要制定一套明确的制度安排。要确保供应链的竞争优势,要做到整个供应链中库存的优化配置,这样不仅一方面降低了石油企业的运营成本,又提高了对客户的服务质量。
  
  一、石油企业供应链环节的不确定性和库存管理问题
  
  (一)供应链环节不确定性。石油企业供应链各环节库存分为两种:分别是产品生产过程中的库存问题和成品物流环节的库存问题。而石油企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式:一种是链接的不确定性,即石油企业部门之间功能衔接的不确定性,主要表现为企业间合作层面上即内部各部门之间缺乏沟通,因此需要增加各企业及其部门间的协调与合作;另外一种是企业经营的不确定性,即石油企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响,制约机制低效率便是企业经营管理不确定的根源所在。因此,需要加强企业内部的控制,来提高企业间各环节的稳定性。石油企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性、生产商的不确定性以及顾客的不确定性。
  
  (二)供应链各环节中库存管理问题。现代石油企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面:供应链的战略规划问题;供应链各环节反馈信息问题;供应链各环节的运行问题。主要表现为:
  
  1、石油企业各环节信息反馈的低效率。石油企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源,这些信息存在于供应链的不同环节之间,石油企业要做到高效库存管理,需要对这些信息数据进行实时处理和反馈。目前,各大石油企业普遍都是分级物资供应管理模式,有些甚至将物资管理部门分为采购部门和供应部门,分权化严重。其库存管理模式为,在物资供应管理部设立中心库存,各二级生产单位设立物资供应站点,同时在各生产点设立独立的库房。物资从采购到用料单位上经历了层层环节,首先由物资管理部门集中采购后存入中心库存,各二级用料单位按照上报的计划领回物资存入供应站,各基层单位再到供应站领取物资。在这个过程中,不仅审批复杂,效率低下,同时由于各生产点地理位置差异,路程远,运料车辆往往存在空载现象,浪费了大量资源,供应周期很长。各生产单位为了避免因此造成的缺货,大幅度提高物资需求计划,这又造成了库存物资积压现象。
  
  2、库存管理方式简单化。在对物流企业和生产经营性企业中,库存管理的目标都是确保供应链各环节经营中的持续性,避免不确定情况的发生。而目前大部分石油企业的物资库存管理主要是根据个人经验,而其中订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员来决定。
  
  3、供应链各环节及企业各部门之间缺乏合作、沟通和协调。首先,供应链作为一个整体,需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递,从而使得整个供应链能够适应不断变化的客户的需求,最终达成优化的供需关系,以此来应对复杂多变的市场环境;其次,由于物资供应属于后勤保障工作,与一线生产单位没有充分的信息交流,这就造成了采购有一定的盲目性,又因为缺乏与技术部门的沟通,技术升级或产品更新等原因导致所购材料闲置;最后,由于没有同市场管理部门建立起良好的沟通机制,不能随企业生产计划及市场动荡及时调整自己的物资供应计划,所以造成了很多不必要的损失。
  
  4、缺乏物资储备定额研究。相关资料表明,各大石油企业对物资供应普遍没有足够的储备定额研究,都是采用一种“被动式”物资供应模式,完全按照生产单位上报的物资需求计划进行供应,没有参与到生产单位的物资需求预测中,因为不能完全掌握物资需求情况,只能大批量全面的准备各种物资,以防物资需求状况发生变化,即只能被动应付,不能主动改善。在这种状况下,必然对企业的库存管理产生不利影响。一方面由于没有物资供应部门参与,物资需求预测工作只能由生产单位本身来做,因其专业缺乏,同时不能随时掌握市场动态,做出的物资需求计划往往偏离实际情况,造成库存物资积压或短缺;另一方面由于物资供应部门都是生产单位物资需求计划上报后才能制定物资采购订单,供应过程不能同步于生产过程,经常造成物资配送到生产单位时,发现生产单位由于等不到物资已经用其他相似物资代替,这样,物资只能存入库房,增加库存管理负担。
  
  二、石油企业供应链库存管理模式
  
  (一)传统库存管理模式---SCM.传统库存管理模式将库存管理分为两种模式:独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ 模型管理,后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存管理问题,原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存管理问题。在整个供应链中,供应商、分销商、制造商等各个环节都存在自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存;制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题;分销商应对需求的不确定性有自己的库存,其属于独立需求库存。
  
  (二)供应商库存管理模式---VMI.供应商库存管理是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果,是基于用户和供应商之间达成的合作协议,将多级供应链问题转换成单级库存管理问题,最终目的是降低“牛鞭效应”优化双方的产品可获得性。在这个合作协议中,用户库存交给供应商管理,运行过程中以合作互利、总成本最小、目标一致、连续改进四大原则为基础,不断调整协议内容,改善履行环境。供应商库存管理主张优化必须从供应链的角度出发,不能只是局部的优化,要考虑到供应链的全局性,必须以系统的集成的管理思想进行管理,使库存管理实现一体化的运作。在实施过程中,将供应商库存管理模式的库存设在需求方,补货决策权和存货所有权交给供应方,由供应商负责把订货和供货作业进行集成和协调执行,最终使得用户和供应商的运作同步化,降低信息误差带来的影响,实现库存成本最低,服务最优。这种管理理念是由产品全过程管理思想转化而来的,它认为当产品售出后不能算供应活动的完结,供应商还承担在产品流通过程中的监管责任,只有产品被用户使用才算是最终完成。实际上是库存管理交给供应商,责任倒置的一种管理模式。
  
  (三)联合库存管理模式---JMI.基于供应链的库存管理经过了几个发展阶段,刚开始是供应商管理库存的出现。通过现实中的应用,发现供应商库存管理模式存在一些缺陷,像库存责任倒置引起的用户过度依赖供应商,双方利益分配不均等。联合库存管理模式就是为了克服这些缺陷而出现的,它与供应商库存管理模式不相同,它主要强调双方共同参与,共同制定库存计划,使得供应链运行过程中每个库存管理者在做出决策时都能站在彼此的立场去考虑,相互协调,保持供应链中相邻环节之间的物资需求预测的一致性,最终减少直至消除“牛鞭效应”.在这种库存管理方式下,每个环节的物资需求都经过彼此协调,库存不再成为一种成本负担,而成为各环节企业间的信息连接纽带,成为供需协调中心。联合库存管理将供应链上下游集成为两个协调中心。库存管理参与各方制定库存政策时,从供应链整体利益出发,消除了原本由于各自为政导致的库存波动现象。联合库存管理在实施过程中建立公平的利益分担机制、合理的风险预警和分担机制、合理的物流成本和库存相关成本的分担机制,减少由于各方的短视行为造成供应链片面优化现象的产生。在两个协调中心基础上,构建信息共享平台,通过对彼此生产状态以及需求状况的了解,共同承担起稳定整体供应链利益共享的目的。
  
  (四) 协同式供应链库存管理---CPFR.协同式供应链库存管理是一种立足于供应链各环节企业之间的合作模型。它通过建立一整套涉及各个合作方的业务流程,以电子信息化为主要方式,共同制定运行方案,协同预测物资需求,并在此基础上进行协同补货,有效降低了由于信息流通不畅带来的高风险、高成本,是一种以协同运作为特点的库存管理模式。有利于改善石油企业供应链各环节企业合作协调关系,提高消费者满意度和供应链功能及预测精确性,完善企业库存管理。协同式供应链库存管理是一种更加注重各环节协同运作的一种供应链管理理念。
  
  三、对我国石油企业供应链库存管理的建议
  
  (一)加强物资储备定额研究。企业管理中的一个重要目标便是加强库存物资的计划性,有效地对库存物资进行控制管理,并对不同类别的物资进行综合分析,确定库存定额多少。要根据库存情况和市场情况进行调整。制定物资储备定额可以按照以下几个步骤来进行:首先,按照金额和品种对物资进行 ABC 分类,按照使用特性对物资进行通用及专用分类,并将既属于 A、B 类的物资,又属于通用性的物资筛选出,作为能够建立物资储备定额的物资。其次,分析物资消耗规律,对需要建立储备定额的物资,建立物资消耗规律模型或消耗定额,将又属于通用性的物资,按照其消耗特征统计出年或月的实际消耗量;然后选取订货模型。基于定量订货模型、定期订货模型的特征,考虑石油勘探、开发需求的不确定性因素,总体上可以对石油企业物资建立既定服务水平下的定量订货系统,同时也相应确定物资的储备定额。
  
  (二)加强物资计划管理。1、对石油企业二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度的考核与通报,培养并树立基层物资计划管理典型单位,提升基层单位计划管理工作整体上水平;2、强化与需求部门的协作,坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动,掌握主要物资需求动态;3、加大物资需求信息化管理力度,完善物料消耗数据库,逐步形成需求计划引导订货机制;4、加强工程项目和维修项目的计划管理,与二级供应部门联合成立项目采购组,提前介入项目到前期论证和设计阶段,加强与设计部门的沟通,优化需求建议,提前解决采购过程中可能出现的问题,降低供应风险和采购成本;5、对重点工程项目,编制采购统筹计划,作为项目物资采购大纲,根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划。
  
  (三)加强针对库存水平、服务水平的考核。实行严考核、硬兑现,有利于库存管理目标的实现。对库存管理的考核可以从两个层面来落实:一种是明确绩效考核的步骤,包括确定绩效考核的具体目标及建立工作期望,达成承诺、设计评价体系和客观公正地进行业绩评价、绩效考核、绩效改进计划。另一种是明确针对库存服务水平的绩效考核内容,包括加强对库存服务水平的数据统计分析;建立一套针对库存水平的统计指标,如周转率、服务水平、缺货次数等;在库存水平数据的基础上,建立针对库存水平的考核指标、制定降低物资库存责任制,成立专门的库存小组,根据历史数据,制定一个合理的考核指标,确定奖惩措施。控制在一定范围内给予一定的奖励,超出范围给予惩罚。依据当年的实际完成情况,逐年更改提高,根据历史数据每年调整相应的库存控制指标,促使库存管理部门不断改良。根据前一年的库存运营情况,历史数据制定次年的库存指标,使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度,给了相关部门库存管理压力,增加了管理的动机,调动了相关人员的工作积极性,有助于促使管理者更注重库存管理,具有行为的导向性。
  
  (四)加大积压物资处理力度,努力降低当前库存。库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱,降低当前库存已变得刻不容缓。企业可以制定相关政策,鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资,尤其是积压物资。还可以广泛利用电子商务网等信息网络,加强与同行单位之间的联系,发布多余积压物资信息,互通有无,调剂给其他单位使用。对于技术升级换代的产品,可以通过组织自身力量,开展技术攻关,对库内积压物资进行改造利用,确保对积压物资的处理有效地进行。
  
  主要参考文献:
  [1]王育海,武树东。供应链下的库存管理[J].商场现代化,2007.2Z.
  [2]苏祺。供应链库存管理在石化企业中的应用[J].现代营销(学苑版),2013.
  [3]王敏。石油企业加强库存控制的策略[J].江汉石油职工大学学报,2008.9.
  [4]尚小宁,石仲昭。石油企业库存控制管理策略研究[J].物流管理,2008.
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