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组织“去结构化”与网络结构的生成

时间:2020-03-26 来源:学习与探索 作者:张康之 本文字数:13451字

  摘    要: 20世纪后期以来,随着社会复杂性和不确定性程度的提升,官僚制组织运行出现了不畅的问题,但在不断获得新技术支持的情况下,其结构并没有进行相应的变革。现在,我们的社会已经呈现出高度复杂性和高度不确定性,仅靠技术的提升已经不能使组织的功能得到大幅改善,而且就管理技术来看,也存在某种发展瓶颈的问题。在这种情况下,就需要通过组织结构的根本性变革去适应高度复杂性和高度不确定性条件下的集体行动要求。官僚制组织结构具有刚性的特征,高度复杂性和高度不确定性条件下的行动体系则应具有弹性结构,而组织结构弹性化的发展结果必将是一种新型的合作制组织的出现。合作制组织所拥有的是一种不同于官僚制组织层级结构的网络结构,它在行动上以“非结构性”的形式出现。正是因为组织结构上的不同,使得合作制组织实现了对官僚制组织的超越和替代。

  关键词: 组织结构; 官僚制组织; 合作制组织; 结构变革; 去结构化; 网络结构;

  斯科特等人认为,对于组织而言,“从技术与结构的关系方面来看,最重要的还是复杂性、不确定性和相互依赖性三个维度”[1]169。20世纪后期,随着社会的复杂性和不确定性程度的不断提升,组织的发展日益呈现出新的趋向,“与技术复杂性相伴的是结构复杂性和(或)执行者复杂性(专业化);与技术不确定性相伴的是低度正式化和分权决策体系;而互依程度高的技术会要求高水平的协调。复杂性、不确定性和互依性至少有一个共同点:它们都增加了任务执行过程中需要处理的信息量。因此,随着复杂性、不确定性和互依性的提升,组织的结构必须调整以提高其信息处理的能力。”[1]169的确如此。在官僚制组织的基本结构不变的条件下,这些都是生成应对复杂性和不确定性策略的重要思路。但是,这样做仅仅是立足于既有的低度复杂性和低度不确定性而作出的选择。现实情况是,我们的社会正在走进高度复杂性和高度不确定性的状态中,任务的复杂性和不确定性都在急剧攀升,这使得技术与结构的关系必须在一种维度上加以认识。

  在社会低度复杂性和低度不确定性条件下产生的官僚制组织必然随着社会的发展而发生变化,官僚制组织典型的层级式线性结构开始显现出复杂化的迹象,这也是官僚制组织刚性结构弹性化的发展趋势,随着这种变化的持续展开,其必然会走到否定自身的地步,进而根据社会的高度复杂性和高度不确定性的要求建构起合作制组织。合作制组织将是一种适应于高度复杂性和高度不确定性条件下开展集体行动的组织形式。对于合作制组织而言,即便存在结构,也将是一种灵活的和富有弹性的结构,如果说有技术(其实更应称作艺术)的话,它与组织结构间的关系也将是复杂的和不确定的,并不存在“低度正式化”“分权决策”等问题。同样,在合作制组织自身并不拥有作为组织专业部门的信息管理机构的情况下,或者说,在合作制组织承担任务时必然要得到专业性的信息组织支援的情况下,也无须为自身的信息处理能力而耗费过多的成本。在全球化、后工业化这场伟大的社会转型运动中,我们已经看到了从官僚制组织向合作制组织转变的迹象。随着合作制组织的形象变得越来越清晰,人们站在官僚制组织的角度上看就会发现,它已经进入了“去结构化”的进程,也可以说合作制组织是一种“非结构性”的行动体系。事实上,合作制组织也有结构,只不过它的结构不同于官僚制组织的线性结构,而是一种网络结构,是实现了充分弹性化的结构。

  一、官僚制组织结构的诸多负效应

  组织是社会生活的基本途径,也是集体行动的基本形式,但人类只是在工业社会中才实现了社会的组织化。在农业社会中,如果说存在组织的话,那也只是一些习俗组织。“这些习俗组织本来就是相当缓慢建立起来的,于是可以在长时期里几乎不受干扰地存在下去……在市场出现以前很久,它们大概已经遇到了一些新的紧急情况而完全与所有的发展不相干……有时需要的也许只是一次改组,改组后村社便可以按照一种习惯的方式(在某个方面有所改变)维持下去。”[2]最为重要的是,这些习俗组织是服务于一种生活秩序的建立和维护的,包含着情感纽带。在许多情况下,这种习俗组织在开展行动的时候具有很大的随意性。也就是说,这种习俗组织并不是高度结构化的,没有明确和稳定的行动目标,在很多时候是依靠乡绅权威来加以维系的,组织行动也更多地反映出乡绅权威的意志。

  尽管现代社会中的组织大都是从历史中演进而来的,人们也非常注重历史经验,但组织设计依然是组织领导层经常遇到的一项任务,他们被要求在组织的历史发展中去还原出一个逻辑初始形态,以至于组织设计的问题也就成了组织理论必须加以研究的课题。事实上,现代社会中的组织很少源于农业社会,大多是在工业社会的发展进程中建立起来的,都曾经历过初创阶段的组织设计过程。由于一切设计方案在付诸行动的时候都会出现偏差,所以,对于组织设计者来说,最好不要去追求精确的设计,而应致力于确立基本目标和原则,然后让组织先运行起来再进行调整、确立结构。就组织设计和建构的过程来看,目标和原则是第一位的。一般来说,建立一个组织,首先是其建构者具有明确的目标和原则,然后再去构想和设立组织的粗线条结构,在结构的轴线或框架的基础上进行人员和事项的安排。其实,在一些处于复兴状态的国家中,在其经济和社会处于转型过程的历史时期,在一些正在生成过程中的新的社会领域中,迅速涌现出来的组织基本上都表现出这样的特征:初始形态的轮廓是模糊的,而目标和原则却是明确的。
 

组织“去结构化”与网络结构的生成
 

  对于一个处在建构过程中的组织而言,其结构往往不是受到组织创建人优先考虑的事项;但是,当组织发展进入较为平稳的时期,组织结构以及各个方面的外在轮廓就会变得清晰起来,而目标和原则却会变得越来越模糊。在这种情况下,即使性格激进、思想活跃的组织领导层不断通过开展意识形态方面的运动来强化组织的目标和原则,收效也会显得不尽如人意。可见,组织的结构、外在轮廓与组织目标、原则的关联性总是表现出背向而行的情况。关于组织与结构之间的关系应当这样来认识:其一,组织只有进入了稳定发展的进程中,才会表现出对其结构的重视,才会努力把组织中的所有事项纳入组织的结构框架中加以处理;其二,组织结构的明晰性、稳定性赋予组织以秩序,也为组织的稳定性提供了保障,反过来说,组织的稳定性程度越高,其结构越清晰越稳定;其三,组织结构越是稳定,其承担的各项工作越能达到经济、高效的效果;其四,组织会经常性地对自身进行改革,但只有在面临着重大危机的时候才会进行结构方面的调整。

  工业社会中的组织运行会表现出遵从机械运动原理的特征,它的运行速度与离心力成正比。当组织的运行速度足够强大时,其离心力也就有可能达到撕裂组织的程度。不过,组织是否真的会被撕裂,则要看组织的性质,它是由什么样的“材料”构成的,它的结构状况以及把组织要素黏合在一起的因素是什么。其中,组织的结构最为重要。组织结构刚性程度越高越不适合高速运行;相反,组织结构弹性较大,则会表现出对较高速度的适应性。不过,总体来说,在工业社会低度复杂性和低度不确定性的条件下,人们往往并不关注组织运行速度的问题,而是更多地看到组织的空间形态——规模。只是在进入21世纪后,随着社会运行和社会变化的迅速升级,人们才感受到组织运行速度与组织结构有关。即便如此,也未见组织理论的研究对组织运行速度与组织结构的关系进行专门的探讨。其实,组织结构与组织运行速度之间有着相互决定的关系,这种关系决定了组织的社会适应性。在高速运行的社会中,组织也会不自觉地提升运行速度。如果组织结构的刚性较强的话,随着组织运行速度的加快,就会撕裂组织;相反,组织的弹性结构就会使组织整体上显现出灵活性,也就能够适应组织高速运行的需要。

  在官僚制组织的层级结构中,处于底层的组织成员往往会生成一种防御性控制能力,而且这种能力似乎是一种人的本能,他们往往凭着防御性控制对身边的环境进行调适,以使其适合自己的需要。在获得调适程度方面,则能够因各种因素的不同而表现出巨大的伸缩性。一般来说,这种防御性控制基本上能够满足组织成员的安全需要。对于组织的运行而言,这种防御性控制是消解来自上层压力的有效手段,能够使那些对成员安全构成威胁、对利益构成危害的政策、命令等遭遇无形的对冲。虽然人们能够明确地感受到“上有政策、下有对策”的存在,却往往无法找到“对策”是什么,或导致“对策”的原因是什么,实际上,其奥秘就在于组织成员那里有着一种似乎是天然的防御性控制能力。面对这个问题,如果管理者陷入不理智的状态,指认一种行为是抵制执行“政策”的“对策”,并以此为借口而对成员进行惩罚,以求达到杀一儆百的效果。这样做,也许会在极其短暂的时期内看到某种他所希望的效果,但那却是一种假象,因为他突破了防御性控制的防线,却又没有找准目标,对成员的安全需求造成了伤害,以至于他必须在接下来的时间里面对一种也许他无法承受的后果,即为他自己的不理智做法付出代价。也许到了这个时候,他仍然不知道自己做错了什么。这就是组织管理意义上的组织正式结构与组织成员非正式行为间的冲突,但这也是组织结构刚性的一种自反效应。其实,组织成员的防御性控制行为是在组织运行中生成的一种缓冲力量,并不完全是一种恶,它对组织也能够产生保护作用。当组织运行加速的时候,这种防御性力量就会增长,就会对组织的运行加速形成制约,迫使组织减速,即迫使组织的管理者不得不去处理组织中出现的混乱。当然,如果组织的管理者、领导者无视这种防御性控制力量带来的组织秩序的混乱而持续地提升组织运行速度,那么组织的解体可能就不远了。这就是组织拥有刚性结构情况下所出现的一种尚未得到组织理论以及管理学深入研究的问题。

  唐斯认为,“每一个成功的组织,在很大程度上都有赖其成员在没有上级劝诫的情况下自愿扩大职责的意愿”[3]。然而,对于结构刚性程度较高的官僚制组织来说,其成员总是缺乏这种扩大自己职责的意愿,而且官僚制组织在本质上是不鼓励任何扩大自己职责行为的。因为,官僚制组织仅要求组织成员按其岗位上的“设计要求”来履行职责。也就是说,官僚制组织所需要的是组织的结构性力量,而不寄望于组织成员所能够提供的结构外的组织运行动力。所以,组织成员如果拥有扩大职责意愿的话,必然会受到组织正式结构的抑制。其实,在个人主义的文化语境下,作为个人的组织成员只不过是把组织作为个人利益实现的工具来看待的,因而是不可能产生“自愿扩大职责意愿”的。当然,组织成员为了自我利益的最大化,会要求扩大自己的权力。由于权力在组织结构中往往表现出了与职责之间的联系,从而造成一种假象——组织成员扩大了自己的职责。实际上,在组织成员的意愿中,权力与职责是被分开来看待的,在他们希望扩大自己权力的时候往往更希望缩减自己承担的职责。在这个问题上,官僚制组织的结构可以保证“权责一致”,以避免有权无责的情况达到某种恶化的程度。

  福山表达了与唐斯不同的看法,他认为:“新古典经济学所依赖的几个行为假设,特别是假定组织成员基本上受到个人自私自利本性的驱使,其意义非常有限,不足以解释组织行为的关键内容。作为一门科学,经济学总希望提供最佳解决方案的理论,而这在公共管理的许多方面恰恰是不可能的东西。从理论上讲,组织这个‘黑匣子’实际上更像一个黑洞。”[4]福山在这里所表达的似乎是某种不可知论的观点,也就是说,在他看来,组织成员的个人意愿能够发挥什么样的作用,是不可认识的,这的确是实情。应当说,福山所看到的还是社会低度复杂性和低度不确定性条件下的组织状况,是有着明确的营利目标的经济组织的状况,而且这种组织在结构以及运行机制上都是根据官僚制的原则组织起来的。如果福山认为这种组织也存在着“黑洞”的话,那么,在高度复杂性和高度不确定性条件下,当组织的结构和制度弱化到了一定程度的时候,就会出现更多不可理解的因素。其实,用一种静态观察的方式去认识和理解组织,的确难以做到一览无余。这是因为,组织本身就是一个社会系统,或者说,组织作为一个行动体可以在某种意义上看作是社会的缩影,它具有许多静态观察所看不到的方面。在这个问题上,唐斯与福山虽然所持的观点是对立的,但所犯的却是同一个错误——不是在对组织进行的静态观察中形成的认识。

  马克思在解剖资本主义社会的时候,一项重大发现就是认识到了这个社会中存在着劳动异化的问题。显然,这个社会中包括生产活动在内的一切社会活动都是组织化的活动,是通过组织开展的活动。因此,关于劳动异化的问题也可以从组织的视角进行考察。其中,组织结构就是劳动异化的原因之一,或者说,官僚制组织的结构稳定性是劳动异化的原因之一,因为组织结构的稳定性与18世纪启蒙思想家的自由平等设定产生了冲突。显而易见的事实是,官僚制组织稳定的结构会使其层级僵化,也使同一层级的流动很难实现,以至于每一个成员都会被固定在组织的某个位置上,使劳动变得单调乏味,而且丧失了摆脱压迫和束缚的能力。在劳动异化的问题上,如果说私人部门的组织主要表现为组织成员与其产出的分离和生产过程的压迫两个方面;那么,在公共部门中这种异化则主要表现为组织成员在开展工作的过程中不得不承受官僚制组织结构以及权力的压迫和驱使,这使得公共组织的成员普遍感受到的是角色扮演过程中的各种痛苦而不是幸福,不能自由地发展自己的心智,反而承受着精神压抑,时时处处担心触犯规则和受到责任追究,把自我抱负的实现机会托付给他人来决定,并不得不把自我型塑为权力的依附者。总之,工作环境成了他希望逃离的场所,只是因为放眼社会而对逃离后的再就业怀揣某种恐惧,才能求得少许安慰和心理平衡,才不得不在自己的岗位上从事那些让他觉得枯燥乏味的工作,因而显得消极被动。

  消除劳动异化的一个重要途径就是让组织获得流动性,这就对组织结构提出了要求,只有当组织结构具有弹性的时候,才有可能在组织中生成流动性;反过来,一旦组织拥有了流动性,而且流动性处于不断增长的过程中,则又会对组织的结构形成冲击,从而使组织走上“去结构化”的道路。合作制组织的流动性使得组织成员可以作出自由选择,自主地从事和开展那些他愿意甚至乐意为之的工作,即使合作行动过程产生了一定的压力,他也乐于接受甚至渴望这种挑战。这就从根本上消除了异化。合作制组织的环境和任务的复杂性、不确定性给予组织成员的是更多的挑战,每当通过合作行动而在应对挑战中取得了成绩,组织成员就会享受到胜利的幸福感,而且会变得更有信心。我们刻意关注合作制组织成员的自由和自主,也是因为合作行动过程中的这种自由和自主能够激发出行动者的责任意识和道德担当意识,而且合作制组织成员的道德水平也会通过合作行动迅速提升。合作制组织所拥有的这些优势在官僚制组织中是不可能出现的,其根本在于它们有着完全不同的组织结构。

  二、组织“去结构化”与网络结构的生成

  大致从20世纪70年代开始,在管理实践中,一种倡导“参与式管理”的呼声日渐高涨。在20世纪后期,参与式管理与政治学、社会学中的“公众参与理论”相互呼应,汇成一股思潮。但是,就其实质而言,参与的问题主要还是一个组织问题,是一个如何去组织政治的、经济的和社会的活动的问题。即使把参与的问题看作是体制方面的问题,也应当在组织体制上来认识它。哈拉尔在谈到参与式管理的问题时提出:“只有当……文化成熟到领导者和被领导者都对更有建设性的工作关系负起责任来的程度时,参与性领导才会变成现实。”[5]196的确,在既有的组织结构不发生根本性变化的条件下,参与的状况也只有与文化联系在一起才能得到理解。但是,这样做的话,并不能取得实质性的进展,即无法让参与式管理成为具有可操作性的制度化设置。从现实来看,20世纪后期以来的这种寄托于文化因素的参与式管理建议并未在组织实践中取得应有的收获,即便从政治的和社会的视角去看,也仍然处于一种倡导多于行动的状态。

  当然,如果民主的理念深入人心的话,人们就乐于参与,具体表现就是从不掩盖自己的合理性诉求,拥有强烈的组织责任意识。不过,一旦这种文化意识落实到了行动上,又会对组织的结构产生影响,即改变组织的责任义务结构,使组织的层级结构扁平化、弹性化,进而导致组织沟通的信息通道发生重大改变。哈拉尔认为在现实的组织管理中已经发生了变化,“在过去,我们一心想通过规定工作时间、分派任务和检查工作等措施来管理雇员。但是,这些管理方法越来越被认为是专横的,而且与工作成绩无关。只要人们准时从上午9点到下午5时坐在写字桌前,至于如何工作就无所谓了,即使他们没有完成多少任务。具有不同才能的人可以以他们独特的方式像其他人一样完成任务,不同的方法总是可以用来完成大多数任务。”[5]203这不仅是工时制的改变,也意味着组织结构开始变得有弹性了。如果将此看作是组织结构变动的起点的话,那就意味着组织的各个方面都会发生结构性变化。

  20世纪后期以来,对社会生活产生最为广泛和深入影响的科技因素当属网络技术的应用,而且网络技术的应用也对人们的观念产生了重大影响。当然,从社会学的文献来看,网络的观念在20世纪初就引入社会学的研究中,用于理解人际和组织间关系。可是,直到20世纪后期,人们才获得了一种无界网络的观念,这是因为互联网的出现使人们有了参照标准,有了一种用“WWW”代表的“世界范围的网络”的观念。当然,我们今天所拥有的互联网在结构上还只是由无数局域网汇集在一起而构成的,就像民族国家构成了世界一样,但是,它却展示了一个前景:随着技术的进步,完全可能出现这样一种情况,那就是不再需要分散在各处的服务器了,那样的话,由服务器分割开来的局域网也就不存在了。当服务器设置的边界被拆除后,那将是一个真正的无界网络,这是20世纪初的人们无法想象的。这不只是网络技术向我们展示的前景,在全球化、后工业化进程中,我们的社会也正在大踏步地走进这种状态。无论是人与人还是组织与组织,都不再受到某种明确的边界限制,都可以通过网络技术而与地球上的任何一处的人、组织结成伙伴关系,开展合作。在合作行动的过程中,人与人之间的关系是虚拟性的,相对于合作者,可能是以一串符号或代码的形式出现的,即便使用了真实姓名,对于合作者而言,也没有实质性意义。所以,合作行动的各方其实都可以看作为匿名人。

  政府一直被认为是较为典型的官僚制组织形式,可以说已经最大程度地趋近了韦伯所说的官僚制。但是,20世纪后期以来,正是政府这个较为典型的官僚制组织在结构上也发生了变化,特别是网络技术在政府中的应用,对原先的官僚制结构作出了非常大的调整。如果考虑到在既有的组织框架下已经生成了一个与官僚制组织相互影响、相互渗透的虚拟政府的话,人们就会更加清楚地看到政府在组织结构上已经变得很复杂了,已经不再是韦伯所描述的那种简单的层级式线性结构了。芳汀对虚拟政府的问题作了较为系统的研究,她对虚拟政府的认识是,“虚拟政府指的是这样一种政府,它的信息流动和传播流动越来越依靠网络而不是官僚渠道或其他正式渠道……它的政府组织日益存在于组织间网络以及网络化的计算机系统内,而不是各自独立的官僚机构内。一个虚拟政府由许多覆盖在正式官僚结构之上的虚拟机构(是由网络化的计算机所连接起来的组织)组成。”[6]现在看来,芳汀是在非常保守的意义上形成的对虚拟政府的认识,即在以现有的由官僚制组织起来的政府为参照系的情况下所形成的认识。如果在更为积极的意义上去看虚拟政府的话,就会看到它是发生在全球化、后工业化背景下的一种社会治理现象,它在信息技术以及网络平台的支持下,特别是在社会治理主体多元化的条件下,能够在很大程度上代替原先实体性政府的诸多职能。应当说,对于政府服务导向的变革而言,虚拟政府将使服务型政府的理念得到更好的贯彻。当我们这样去认识虚拟组织时就会发现,它在组织结构方面产生出了否定官僚制组织结构的力量,正是这种力量,将会在政府这个较为典型的官僚制组织里,推动组织结构的变革。也就是说,在官僚制组织的层级式线性结构向合作制组织的网络结构转变中发挥推动作用。

  从20世纪后期以来的情况看,组织的“去结构化”似乎是一个趋势。从互联网上的一些行动体系来看,它们在组织的意义上就是非实体化的,往往是在某项任务出现后组合成为一个行动体系的。虽然貌似以分工—协作的方式开展行动,实际上却是非结构性的。互联网上的行动体系之所以具有这种非结构性的特征,是因为互联网的网络结构决定了这种行动体系也具有网络结构的特征。所以,当我们观察这种行动体系时就会发现,它几乎没有静态的存在形式,一旦任务结束,即共同行动所承担的事项结束后,我们也就无法把握这个组织及其构成要素存在于何处、具有何种存在形式。所以,这是一种因任务的需要而临时集结起来的组织。但是,我们又不能用“临时性”这样的词语去描述它,只能说它是在任务消失的时候隐匿了起来,如果任务再度出现,它又会迅速复活并投入到行动中来。当然,现今存在于互联网中的或由互联网连接起来的这类组织所承担的任务基本上还是较为简单的,只不过是用网络组织这一新形式替代了原先的实体性组织。但是,就其更多地运用了信息技术和网络技术而开展活动的实际来看,又具有明显的时代特征。就这类组织的形式来看,我们认为,是包含着合作制组织的基本隐喻的,至少,可以从此出发去寻求合作制组织建构的思路。事实上,由于网络技术、通讯技术以及其他社会技术的应用,社会结构也呈现出了网络化的趋势。在社会的网络结构中,组织结构也将表现为网络结构,但相对于此前的组织结构而言,就是一种“去结构化”。

  在高度复杂性和高度不确定性的条件下,面对高度复杂性和高度不确定性的任务时,官僚制由于组织的刚性结构,其规则和程序是不利于行动的,反而会时时处处陷入被动的境地。与之不同,合作制组织在所有这些方面都采取与官僚制组织相反的建构原则,即强调灵活性、创造性、即时性和主动性。合作制组织的出发点就是适应环境的变动性,在面对任务复杂性和不确定性的问题时,能够采取主动和灵活的行动,能够充分调动和激发出创造力,以求得任务完成的最佳效果。也许人们会说合作制组织的这一建构原则是机会主义的,事实上,在高度复杂性和高度不确定性的条件下,人们必须密切关注机会的到来,敏锐地发现和辨别机会,进而抓住机会并转化为有利于行动的条件。不过,就“机会主义”这个概念或提法而言,它是在社会的低度复杂性和低度不确定性条件下产生的一种用来警示人的行动的原则。因为,在低度复杂性和低度不确定性的条件下,人们可以依据组织结构为行动制定明确的战略,确立明晰的目标和行动路线,并集中所有资源和力量朝向既定目标。在这种情况下,如果人们的视线被引向对机会的寻求和把握上,必然会对行动造成干扰,甚至会使行动偏离既定路线。所以,人们概括出“机会主义”的概念或提法,以表达某种警示和排除。然而,在高度复杂性和高度不确定性的条件下,除了遵循合作的原则之外,人们是无法在制定战略方面有所作为的,也无法确立明确的行动目标和路线,只能从偶然性中去获得随即选择和行动的能力。这实际上是高度复杂性和高度不确定性条件下的一个最为基本的行动原则,也是合作行动的常态现象。所以,像“机会主义”这样的否定性、排除性的概念已经不再具有任何意义了。但是,合作行动特征背后的事实则是一种“非结构性”,也就是说,合作行动本身就是一种“非结构性”的行动。

  三、组织表现以及合作制组织的“非结构性”

  只要是集体行动,就会包含着建构性的内容,就会在人的建构活动中结构化,从而生成某种结构。关键的问题是我们应当如何对待集体行动中的结构,易言之,我们应当拥有一种什么样的组织结构。

  在20世纪后期的团队研究热潮中,组织理论家们认为,“组织设计可以增强或窒息人们有效合作的能力,使组织实践可以根据设计建立,也可以与设计抵触。传统的官僚制建立了僵硬的互动界线和强大的行为边界,使合作机会最小化。21世纪的复杂工作强调合作方法,这使得允许灵活性组织构建更平、更松散的结构变得很重要。”[7]52这里所暗示的是,可以通过组织结构的调整在组织中营建起一种合作机制。一般认为,扁平化的、弹性化的组织结构有利于合作机制的生成,但是,我们不能仅仅停留在这种认识上,而是需要转化为实践行动。一旦在实践中去经营组织结构的扁平化、弹性化,就会立即把组织结构与基本的社会背景联系在一起。也就是说,如果我们考虑到社会的基本背景与行动体系间的关系时,就不能满足于组织结构的调整,而是需要去谋求根本不同的组织结构,即实现组织结构的升级与再造。在低度复杂性和低度不确定性的条件下,具有稳定性的组织结构会表现出明显的优越性;然而,在高度复杂性和高度不确定性的条件下,情况恰恰相反,组织结构越具有弹性,组织就越具有灵活性,从而适宜于承担复杂性的和不确定性的任务。组织结构的这种弹性并不是在对官僚制组织的刚性结构的调整中获得的,而是对官僚制组织刚性结构的否定。一旦走上了这种否定之路,就会最终告别官僚制组织的刚性结构,并使官僚制组织转型为合作制组织。

  当人们用系统论的“自组织”概念来描绘社会中的组织现象时,只有在合作的意义上才能加以理解。就作为社会现象而不是自然现象的“自组织”来看,其政治意义是与所谓的自治观念联系在一起的;在社会映象上,一般来说,只是一些规模很小的非结构性组织。我们知道,工业社会的社会化大生产导致社会生活的每一个领域都倾向于造就规模巨大的组织,而规模较大的组织在正式结构的意义上是不可能实现“自组织”的。所以,工业社会的组织都属于一种协作体系。如果超出组织自身而在更大的社会范围中看组织的话,就会发现作为协作体系的组织也无非是更大的协作体系的构成要素。分工—协作的性质决定了一切进入这一体系中的构成要素都被结构化了,是他治的和他组织的,组织自身的治理行为、机制和结构只不过是对他治、他组织的回应,所以,无法被纳入“自组织”的范畴中。从理论上说,只有当协作体系被提升到合作的水平时,社会构成要素的“自组织”特性才有可能展现出来。分工—协作对管理技术的依赖性很强,但是当共同行动不是以结构化的分工—协作的形式出现,而是以合作的形式出现时,其对管理技术的依赖性就会下降,甚至会显现出合作行动对政治的要求高于管理的状况。如果行动体不是以分工—协作的形式出现,而是以“自组织”的形式出现,就不会生成对管理技术及其他社会技术的依赖,尽管对工程技术的依赖度可能会与日俱增。

  20世纪的组织理论研究发现,“组织的创立受技术变革或者社会事件(例如,战争或政治动乱)的推动,具有突发性特点。此外,组织的结构与其创建的历史时期之间存在相关关系,甚至在几十年之后,这种关联依然存在。例如,美国国内战争后不久建立的组织互相之间很相似,与20世纪前后建立的那些组织有很大区别,后者同50年代建立的组织又有很大不同。社会中的组织就像大峡谷崖壁上不同地层中显露出来的化石……由于权变条件的改变,组织绩效受到影响,从而导致结构的变化,以便适应新的权变条件。”[1]366-367

  从组织理论研究来看,对确定性的追求在权变理论这里得到了充分的体现。表面看来,权变理论是一种注重环境影响组织行动策略的组织理论,而实际上,权变理论总想在组织结构和功能不变的恒定假设中去观察哪几种变量会影响组织的行动策略和绩效。在高度复杂性和高度不确定性的条件下,这种研究是不可行的,影响组织的复杂变量的不可穷尽性会让权变理论完全失去赖以为据的观察坐标。所以,权变理论关于组织与环境间互动关系的研究思路对于合作制组织是没有什么价值的。克罗齐耶和费埃德伯格在谈到权变理论的时候提出,这种理论“持守技术还原论和决定论的诸种成见,否认每一个组织背后的人类建构的自主领域的存在”[8]。这是一个非常准确的批判性意见。我们一再指出,合作制组织是时刻处于组织成员的建构活动之中的,组织成员在承担任务和解决问题的过程中,包含着对组织自身进行建构的内容。或者说,合作制组织并不是一个先在于组织成员合作行动的实体性存在,而是在合作行动展开的过程中建构起来的,组织成员的全部自主性都会首先反映在其对组织的建构之中。所以,权变理论的组织结构先验论到了合作制组织这里,肯定会显得手足无措。也就是说,在逻辑上,它们所走的是不同的道路,权变理论接受了20世纪组织理论的组织结构先定假设,认为组织策略随着环境的变动是在组织结构先定条件下的组织行动;在合作制组织这里,结构是包含在行动之中的,即没有先于行动的结构。

  组织的规模、职能与结构三个方面是密切联系在一起的。我们看到,也许是因为人的空间感知细胞较为发达的缘故,组织理论研究往往更多地关注组织的规模问题,而且在20世纪后期世界各国的行政改革中,这一点也是经常被提起的,即一切组织都有规模膨胀的内驱力,会自然而然地倾向于扩大自身的规模。所以,每过一段时间就需要精简机构。的确如此,在客观上,这是由于工业社会的竞争环境决定的,因为,出于竞争制胜的需要,组织会通过扩大其规模而提升竞争实力。但是,更为根本的原因是组织本位主义。由于工业社会的建构是以原子化个人为起点的,存在于这个社会的基本理念是个人主义,组织无非是放大了的个人,所拥有的仍然是个人主义精神,只不过在组织这里所表现出来的是组织本位主义。正是组织本位主义,包含着组织规模增长的要求,除非有某些约束条件限制了它的增长。

  组织规模决定了组织结构,或者说,使得组织结构成为一个需要给予高度关注的问题。一旦组织因为规模巨大而发展出稳定的结构,也就会表现出灵活性不足的问题。组织规模的扩大还会使组织成员的个人动机湮没在组织结构之中,以至于组织的性质和功能都显现出由组织结构决定的特征。在小型的组织中,通过对个人动机和心理机制的控制和引导,可以成为实现组织目标的基本途径,而对于巨型组织而言,狭义的组织文化建设所发挥的作用就不会产生持续的功效。一般来说,试图有意识地控制、引导组织成员个人动机和心理的努力只有在暴风骤雨式的思想运动中才会展现其有效性,一旦运动结束马上又会恢复原状,甚至会看到许多消极的负面效应。这就是官僚制组织中的非结构性行为的状况,而且这类非结构性行为往往沦为权术、权谋。在合作制组织中,合作行动的非结构性意味着组织成员的个人动机不再会淹没在组织结构之中,相反,合作制组织的网络结构恰恰是组织成员主动性、自觉性生成的沃土。

  从20世纪各国政府所推动的改革运动来看,人们更多地把视线放在作为组织的政府职能上,而对政府这个组织的结构却很少去加以研究,谈论组织规模却回避组织结构,是一个令人很费解的学术现象。在改革运动中,有着较为强烈的“摒弃官僚制”的声音,但那主要是针对政府组织中的官僚主义问题发出的,目的是要通过“企业家精神”的引入去改变政府组织的惰性,而不是要改变其结构。其实,组织的职能取决于结构,或者说,组织的“职能需要”应当有相应的组织结构去加以满足。如同组织有着规模增长的要求一样,一切组织也都有着职能扩张的要求,但是,职能扩张的动机是不同的。在官僚制组织中,一个部门的职能扩张是为了向主管它的上级部门要求更多的权力和资源,以利于它的维持、发展和利益最大化。合作制组织则不同,它的职能扩张是组织群体自信的表现,是因为这个组织或部门中的成员更充分地认识到了自己在社会治理体系中的重要角色,并以更优异的合作行动去证明自身的社会价值。合作制组织从根本上告别了组织中心主义观念,因而不会产生组织规模增长的倾向,但会表现出职能扩张的要求。合作制组织必然是规模很小的组织形态,不会花费较大的精力去为组织自身建设而在组织结构的问题上耗费精力,不会刻意谋求组织结构的稳定性。所以,合作制组织将是具有充分灵活性的组织形式,内含着鲜明的根源于社会责任感的职能扩张内驱力。

  官僚制组织因为岗位和职位设置而使组织成员中的每一个人都拥有确定的岗位和职位,并因为岗位和职位而拥有相应的责任,“责任问题是我们拥有清晰的、经常也是单纯关系的等级组织的主要原因之一。在清晰的分层、具有严格等级的组织中比较容易知道谁应该决定、谁为结果负责以及怎样制定奖赏和制裁”[7]35。我们知道,组织的岗位和职位按照一定的次序进行纵向和横向的排列,就形成了组织的结构,或者说,组织中的岗位和职位是在一定的结构上排列起来的。在低度复杂性和低度不确定性的条件下,因为流动性较弱,这种排列是能够做到的,而且这种岗位和职位上的排列固定下来也使得组织获得了稳定性和确定性。但是,在高度复杂性和高度不确定性的条件下,随着组织内外流动性的增强,往往无法设置稳定的和确定的岗位和职位,这使得由岗位和职位所构成的组织结构也会呈现出不确定性状态。也就是说,在合作制组织中,组织结构和组织的岗位、职位都具有不确定性,从而使预先确定责任的模式很难适应。

  在一定程度上,责任越模糊组织的结构就越具有弹性,组织成员才更乐于创造性地解决问题。所谓责任的模糊并不是指人的责任意识淡漠,而是指岗位和职位上的责任设置变得模糊,或者说,因为岗位和职位的不确定性而无法确定成员的责任。这种状况在表现形式上,就是岗位和职位具有了模糊性,不再有清晰的边界,而组织结构恰恰因此具有了弹性。合作制组织就是一种在结构上具有弹性和在程序上具有灵活性的组织,正是因为这种弹性和灵活性,使得组织成员实现了责任的自觉,会更多地基于自己的认识、责任感、能力等去承担和诠释自己的职责。这是一种组织成员能力与意愿相统一的状态,只要得到自我能力的支持,所有意愿都能得到实现。同时,组织中的那些外在于人的结构性力量不再约束人、压迫人,不再让人的能力与意愿相分离。

  参考文献

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  [8] 克罗齐耶、费埃德伯格:《行动者与系统——集体行动的政治学》,张月等译,上海:上海人民出版社2007年版,第121页。

    张康之.论走向合作制组织的结构变革[J].学习与探索,2019(09):65-73.
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